为啥UED那么多组织而PM没有【人人都是产品经理:9089】

昨天和几个产品经理、UED聊起这个话题,为啥有UCDChina、UPA、腾讯的薯片会、淘宝的碳酸饮料会、阿里的有一点……而似乎没什么产品经理的组织(真正做起来、坚持下去的)?大家的解释也都很有意思,分享一下,也听听更多说法:

  • 产品经理平均年龄比UED大2~5岁,下班了得回家陪老婆、带孩子……
  • 产品经理一深度分享就泄露公司战略了,比如我问你“XX为啥要和YY合作啊”,你怎么答,“为了跟你们对着干啊?”而“ZZ为啥要用红色做主色调?”就好回答一些
  • UED多为科班出身,学的就是这个,有共同的背景,共同的语言,容易交流;而产品经理之前做啥的五花八门,行业也是千奇百怪,所以谈不到一起去,能交流的也就剩下一些通用的方法论了,说来说去很快就烦了
  • UED工作的特点决定了这群人比较潮、活跃,所以也愿意折腾;而产品经理相对闷骚一点
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产品设计体会(0013)产品经理应该是管理者么

7月29号,思域写过一篇《产品经理应该拒绝为官!》,两天后,兰思又写了一篇针锋相对的《产品经理为官会更有利于产品》。我常说:看到一种观点,就应该本能的寻找与之相反的观点,继而从观点的对比中找出现象背后的本质,做到正反合。所以,有了这篇和稀泥式的文章,说下自己的看法。

首先通过一系列对比辨析一下“管理”与“领导”。

  • 管理更像科学,领导更像艺术;
  • 管理靠的是权力,领导靠的是魅力;
  • 管理者需要职位,领导者需要理想;
  • 管理者强调稳定,领导者喜欢冒险;
  • 管理者强调效率,领导者强调结果;
  • 管理者依法治人,领导者以德服人;
  • 管理的对象是行为,领导的对象是思维;
  • 管理是正确的做事,领导是做正确的事;
  • 管理是一步一个脚印,领导是不走寻常路;
  • 管理者注重短期目标,领导者注重长期发展;
  • 领导者是企业家和创业者,管理者是职业经理人;
  • 管理是汽车的制动系统,领导是汽车的驱动系统;
  • 管理是告诉团队怎么做,领导是告诉团队为什么做;
  • 管理让团队能完成这些事,领导让团队喜欢做这些事;
  • 管理者要求员工顺从标准,领导者鼓励员工进行改革;
  • 管理对人的影响由外而内,领导给人的力量由内而外;
  • 领导像狩猎,是西方的游牧文明,管理像驯养,是东方的农耕文明;
  • 伟大的领导者可以没有管理才能,优秀的管理者不能没有领导才能;
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从对比里可以看出,产品经理必须是一个好的领导者,但通常在大多数公司里,产品经理并没有行政上的管理职位,所以被称为“无授权领导”。而工作职责使得产品经理必须要做很多的管理工作,那么,为什么不给我们一个管理职位呢?或者说,本节的标题更准确的说是——产品经理应该拥有管理职位么?

这种问题一上来就可以定调子,如果产品经理是管理职位,必然既有优势、也有劣势,否则这就不成为一个问题了,我们不妨从优劣势的对比中寻找现象背后的本质。

管理岗位拥有话语权,不知你是否同意,产品经理最大的激励是成就感,国内很多公司的现状是,没有职权就没有话语权,当产品经理不是管理者的时候,很可能就成了一个实现别人观点的执行者,更悲惨的,作为外行的老板决策,下面执行,出现“外行领导内行”的局面,这样怎么会有成就感?解决之道,我们可以培养“专业的人做专业的事”的价值观,让产品经理在他熟悉的业务领域拥有话语权。

管理岗位利于获取信息,就现实而言,公司里很多重要信息都是自上而下传递,如果能参与管理会议,就可以掌握先机。产品经理需要做很多决策,而决策失误的一个重大原因就是信息不充分,如果不是管理者,就算你的老板能传达,也有时间延迟信息失真。这个问题,当然也有很多办法解决,比如部分重要信息通过用户调研、数据分析自下而上传递的,又如让重要的非管理人员参与管理会议的业务讨论部分。

管理岗位利于争取资源,夸团队沟通是一件很麻烦的事情,如果你是一个有权力的管理者,做事也挺靠谱,那么专制、独裁是最高效的手段。在争取资源的时候,至少有保底的招数——行政命令,特别是对于国情现状,“官本位”的思想多少存在于每个人的潜意识里,君不见很多团队里,其实那个大老板就是一个产品经理。从这点里,我们发现,如果产品经理有临时的资源支配权,也可以解决部分问题。

管理岗位有很多行政工作,这些事的效率往往并不是那么高,会占据产品经理大量的时间。而产品经理的所有工作,最能产生效益的都是与产品直接有关的,无论在产品生命周期的哪个阶段,跨部门沟通、做规划、跟进项目、接触用户、分析数据等等都已经忙不过来,如果再来一块“官场”有关的事务,那必定不堪重负。所以,我们应该让产品经理“对事负责”,对业务负责,而其他的一些事务性工作,不妨留给其他管理岗位的同学。

管理岗位会让人脱离群众,一方面是因为自己心态,认为自己高人一等就会有意无意的忽视别人的意见,如果把各种评审会上的正常争论认为是对自己权威的挑战,对产品更是致命的,久而久之大家甚至都不愿意和你讨论。这个问题也好办,我们学学真正的高手就可以了,他们往往都是很谦虚低调的。另一方面就更致命了,官与民之间总是有隔阂,最明显的现象,我待过的团队,一定有一个全团队的旺旺群,也一定有一个全团队除了主管之外所有人的旺旺群。很多时候大家对一个管理者的观点有异议,也没法像对普通同事一样直接提出,总会在心中先掂量几次,很多可以帮助产品提升的机会就在这些掂量中白白溜走。从这点上看,产品经理不在管理岗位上会有利于工作。

看下来,其实产品经理是不是管理者并不重要,重要的是公司应该创造出一个良好的环境,让上述几点优势可以发扬,劣势可以避免,这样产品经理才能发挥出最大的作用。你可能也想到了,很多公司都想到了,设计了管理、专业两条晋升线路,让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别;对于产品、业务的决策有充分的话语权;可以参与管理会议的业务讨论部门;可以拥有临时的资源支配权,并给管理层提供同事的考核建议;但没有管理者的行政工作,继续和同事打成一片,用产品证明自己。

这,似乎是一条很好的路。

产品设计体会(8013)什么是真正的产品经理(转)

几天前刚说到《非典型产品经理》,但还是有朋友觉得这些并不是“真正的产品经理”,比如这篇转帖的,找不到原作者,能搜到的最早出现在20094月,但也明显不是原文,我觉得作者的部分观点稍显绝对,大家看了有疑问的尽管讨论好了。

很多论坛都在探讨何为产品经理,产品经理该干什么?

多人也处于不明白产品经理为何物的蛮荒时代。

我本人从市场研究做起,后来是可用性测试,然后是产品设计师,再后来是产品经理,我自认为我对产品经理的理解强于大多数人,可以为你们解答疑惑。

背景:很多人的title都是产品经理,但是我要说的是真正意义上的产品经理,这种产品经理责任重大,能力超强,待遇超高。就算你目前不是这种产品经理,那么这也应该是你努力的方向。我下面说的产品经理指的都是这种产品经理

一、判断一下此人是不是产品经理

定义:产品经理,顾名思义,该人能够对产品负全责。

判断方法: 看指标、 看责任、看工作方式

1.看指标:以用户数(极个别时候用PV)作为考核指标,否则一定不是产品经理!产品的意义就在于留住用户,所以用户数是评价产品的最核心标准。你对产品所做的一切努力都会体现在用户数上。

2.看责任:产品经理需要对产品负全责。我举个例子,如果产品出现技术问题,比如奥运期间访问量大增,造成服务器负载过大,以至于当机,影响了用户访问,领导第一个骂谁?骂你?恭喜,你是一名真正的产品经理。产品经理显然应该了解服务器的最大载荷以及在中国各地的分布情况,网通和电信、铁通、校园网等链路的具体情况也理所当然的应该是产品经理的职责范畴。

3. 看工作方式:产品经理会一直运营一款(最多两款)产品,如果你看到一个人以项目的方式参与产品的某个阶段,工作完后就去做另一款产品 ,那么毫无疑问,此人非产品经理也。

二、产品经理的职责

对产品负全责,谁都会说。但是怎么才叫负全责呢?所谓的负全责是对“整个产品生命周期负责”。从市场调查、产品规划、概念设计、功能设计、产品逻辑设计、原型设计、交互设计、界面设计、技术环节的沟通、项目管理、产品上线、上线后的运营管理、产品推广、对外合作、产品改版升级……总之,从产品诞生开始一直到产品推出市场,再到市场运营,再到改版,知道产品退出市场。这一切都应该是由一名产品经理全权负责。他对产品的方方面面都很了解。一个PM在一款产品上做35年是很平常的。

三、产品经理的典型工作

我随便罗列一些我的日常工作吧,尽量按照产品生命周期写。

1.规划阶段:竞品分析、产品整体规划

2.设计阶段:产品一期概念设计、功能、交互、原型设计、技术可行性分析、可用性测试、形成需求文档

3.开发阶段:项目排期、项目跟进、产品一期单元测试、产品一期上线

4.运营阶段:产品一期运营(内容运营、技术运营、运营人员工作安排,周末值班人员安排)、市场营销与推广(寻找合作机会,参与合作谈判——通常与市场部合作,签署合作法律文件——通常与公司法务部合作,监督合作推广的执行,分析推广效果ROI等等)、运营数据分析、一期改版意见、产品二期概念设计、产品二期需求文档草案

5.产品二期设计阶段:产品二期需求文档、产品二期技术论证

6.产品二期开发阶段 …….

四、哪些职位被误认为是产品经理:

1.UE设计:这个东西最害人。产品设计师绝不是产品经理,请大家务必记住这一点。产品设计师管理的是设计过程,而产品经理管理的是整个产品的所有环节。目前有很多UE从业者——多是设计师——最容易将二者混淆

2.项目经理:项目经理的职责是保证项目顺利按需求上线,别的不管。而产品经理要自始至终的管理一款产品。

3.产品运营:运营是产品经理最主要的职能,但不是全部

五、产品经理的核心技能

“控制”是产品经理的核心技能。

要对产品的一切细节了然于胸,要对产品涉及到的方方面面有所了解,要能够控制产品团队(设计、技术、运营等一切环节),要有高超的沟通能力和技巧,要有极强的成功欲望和非常主动的做事态度。

六、总结

所以真正意义上的产品经理是很难得的,压力是很大的,待遇是很高的,人才是很稀有的:)

头顶产品经理title的人99%不具备产品经理的资质

也许你认为我写的这些要求太高了,但事实上一名合格的产品经理的确应该具备的基本素质。

希望大家共同努力,朝这个目标发展。

压力是巨大的,困难时巨大的,成就是巨大的:0

重申一遍,产品经理管理的是产品,不是人!

产品经理没有直接管理业务支持方(包括美工、技术、客服、市场)的权利,这是产品经理制度的管理学基础,这个是不能动摇的。如果产品经理有权利支配支持方,那是事业部制度。而事业部制度的核心是独立核算,自己是一个独立的利润中心 + 成本中心。但是产品经理制不是这样的,产品经理只是利润中心,不是成本中心。即便是有了产品管理团队,他们一般那也是和其他业务共用基础性资源:如美工、技术开发、市场合作等。但是不排除个别产品使用一些成本性资源,但是那不是常态。比如我们有一个产品招了个专职BD,但是大家都知道这个BD是临时归产品经理管,他最终还是会被市场部招安的。