产品设计体会(8013)什么是真正的产品经理(转)

几天前刚说到《非典型产品经理》,但还是有朋友觉得这些并不是“真正的产品经理”,比如这篇转帖的,找不到原作者,能搜到的最早出现在20094月,但也明显不是原文,我觉得作者的部分观点稍显绝对,大家看了有疑问的尽管讨论好了。

很多论坛都在探讨何为产品经理,产品经理该干什么?

多人也处于不明白产品经理为何物的蛮荒时代。

我本人从市场研究做起,后来是可用性测试,然后是产品设计师,再后来是产品经理,我自认为我对产品经理的理解强于大多数人,可以为你们解答疑惑。

背景:很多人的title都是产品经理,但是我要说的是真正意义上的产品经理,这种产品经理责任重大,能力超强,待遇超高。就算你目前不是这种产品经理,那么这也应该是你努力的方向。我下面说的产品经理指的都是这种产品经理

一、判断一下此人是不是产品经理

定义:产品经理,顾名思义,该人能够对产品负全责。

判断方法: 看指标、 看责任、看工作方式

1.看指标:以用户数(极个别时候用PV)作为考核指标,否则一定不是产品经理!产品的意义就在于留住用户,所以用户数是评价产品的最核心标准。你对产品所做的一切努力都会体现在用户数上。

2.看责任:产品经理需要对产品负全责。我举个例子,如果产品出现技术问题,比如奥运期间访问量大增,造成服务器负载过大,以至于当机,影响了用户访问,领导第一个骂谁?骂你?恭喜,你是一名真正的产品经理。产品经理显然应该了解服务器的最大载荷以及在中国各地的分布情况,网通和电信、铁通、校园网等链路的具体情况也理所当然的应该是产品经理的职责范畴。

3. 看工作方式:产品经理会一直运营一款(最多两款)产品,如果你看到一个人以项目的方式参与产品的某个阶段,工作完后就去做另一款产品 ,那么毫无疑问,此人非产品经理也。

二、产品经理的职责

对产品负全责,谁都会说。但是怎么才叫负全责呢?所谓的负全责是对“整个产品生命周期负责”。从市场调查、产品规划、概念设计、功能设计、产品逻辑设计、原型设计、交互设计、界面设计、技术环节的沟通、项目管理、产品上线、上线后的运营管理、产品推广、对外合作、产品改版升级……总之,从产品诞生开始一直到产品推出市场,再到市场运营,再到改版,知道产品退出市场。这一切都应该是由一名产品经理全权负责。他对产品的方方面面都很了解。一个PM在一款产品上做35年是很平常的。

三、产品经理的典型工作

我随便罗列一些我的日常工作吧,尽量按照产品生命周期写。

1.规划阶段:竞品分析、产品整体规划

2.设计阶段:产品一期概念设计、功能、交互、原型设计、技术可行性分析、可用性测试、形成需求文档

3.开发阶段:项目排期、项目跟进、产品一期单元测试、产品一期上线

4.运营阶段:产品一期运营(内容运营、技术运营、运营人员工作安排,周末值班人员安排)、市场营销与推广(寻找合作机会,参与合作谈判——通常与市场部合作,签署合作法律文件——通常与公司法务部合作,监督合作推广的执行,分析推广效果ROI等等)、运营数据分析、一期改版意见、产品二期概念设计、产品二期需求文档草案

5.产品二期设计阶段:产品二期需求文档、产品二期技术论证

6.产品二期开发阶段 …….

四、哪些职位被误认为是产品经理:

1.UE设计:这个东西最害人。产品设计师绝不是产品经理,请大家务必记住这一点。产品设计师管理的是设计过程,而产品经理管理的是整个产品的所有环节。目前有很多UE从业者——多是设计师——最容易将二者混淆

2.项目经理:项目经理的职责是保证项目顺利按需求上线,别的不管。而产品经理要自始至终的管理一款产品。

3.产品运营:运营是产品经理最主要的职能,但不是全部

五、产品经理的核心技能

“控制”是产品经理的核心技能。

要对产品的一切细节了然于胸,要对产品涉及到的方方面面有所了解,要能够控制产品团队(设计、技术、运营等一切环节),要有高超的沟通能力和技巧,要有极强的成功欲望和非常主动的做事态度。

六、总结

所以真正意义上的产品经理是很难得的,压力是很大的,待遇是很高的,人才是很稀有的:)

头顶产品经理title的人99%不具备产品经理的资质

也许你认为我写的这些要求太高了,但事实上一名合格的产品经理的确应该具备的基本素质。

希望大家共同努力,朝这个目标发展。

压力是巨大的,困难时巨大的,成就是巨大的:0

重申一遍,产品经理管理的是产品,不是人!

产品经理没有直接管理业务支持方(包括美工、技术、客服、市场)的权利,这是产品经理制度的管理学基础,这个是不能动摇的。如果产品经理有权利支配支持方,那是事业部制度。而事业部制度的核心是独立核算,自己是一个独立的利润中心 + 成本中心。但是产品经理制不是这样的,产品经理只是利润中心,不是成本中心。即便是有了产品管理团队,他们一般那也是和其他业务共用基础性资源:如美工、技术开发、市场合作等。但是不排除个别产品使用一些成本性资源,但是那不是常态。比如我们有一个产品招了个专职BD,但是大家都知道这个BD是临时归产品经理管,他最终还是会被市场部招安的。

产品设计体会(0012)非典型产品经理

这篇是将来那本书第一章某段的初稿,之前一节的内容是《我们到底是不是产品经理》的改进版。大家看着会不会觉得语言生硬了很多,-,-bbb

我们可以看到,都叫产品经理,但做的事情已经发生了很大变化。不过,你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作,这样也能叫产品经理么?不但是传统意义下的产品经理,就算是新概念下的产品经理的职责,也通常分给几个人或几个部门做。很少有真正的全能型产品经理,就算全能,也会因为个人精力限制,在某个时间段只会专注某方面的工作。或者只能是对每个方面都蜻蜓点水,而这样的角色只能是事业部的总经理,或者公司的CEO了。

于是,我们很多人成了新概念下的非典型产品经理。

这两天我又翻开《产品经理的第一本书》,试图在传统产品经理的框架下找到一些线索,果然在最后一章,也就是第十四章《产品管理总将走到尽头?》里,发现哥乔斯早就发现了这些问题,作者谈到了各界对产品经理、产品管理制度的质疑,提出产品经理制度仍需要不断修正,并指明了三大变化方向:产品管理团队、事业单位经理的任用、更专业取向。其中产品管理团队(product management teamsPMTs)顾名思义是用团队的力量来代替唯一的产品经理;而事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的,把产品强调为一个事业单位,也就是我们经常说的事业部,而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理,区别就在于总经理有了更大的权力,看到没有,CEO的学前班;更专业取向则比较像我的经历,书中说的也比较到位,摘录一段:

由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多,有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说,这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任,让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向,则因公司或行业类别而不同。……

有时高科技企业会采取类似的做法,让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题,而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下,产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家,他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作,则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险:产品经理将失去和顾客间的联系,而且会因为对产品太过熟悉,以致丧失判断上的客观性。

不管企业想用怎样的专业取向,以便产品经理更容易地管理他的工作,很重要的一点是,请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况,最终目的是要满足顾客的需求。

我想,不管你只是整天写文档、做Demo;还是成了没钱没权的项目经理;或是求完销售求工程师,最后只能欺负客服,到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产品经理,非典型成了多数,也就变成典型。