大产品再分类:产品服务体系

今天给大家介绍一个概念——Product Service System,姑且叫它产品服务系统吧,在国内我还找不到中文的阐述,前几天在求橙梦想班的课程,听到这个概念,然后顺藤摸瓜拿到了一个叫Arnold Tukker的学者在2004年发表的一篇论文。

 

核心如上图,其他部分都很容易看懂,我主要讲讲从纯产品到纯服务,逐渐过渡分为五种,并且举例说明。需要解释一下,这里说的产品是指实体,可以是硬件、也可以是软件,而服务通常指人工的服务,这里的产品加服务一起,可以认为是大产品的概念。

第一种,纯产品:Pure Product,简写为PP。

用户用的是一个实体,不包含任何服务,比如一瓶矿泉水,一个汉堡,一个看天气的App。如果硬要说仅有的一点服务,那可能是“产品说明书”。

第二种,产品导向:Product Oriented,简写为PO。

实体为主,包含少量服务。服务目的是让用户可以顺利使用产品,都是和产品紧密相关的服务。

Product Related:安装调试、保修服务、保养与耗材供应等,比如你买了空调,就会有人上门给你折腾到可以用的状态,买车的时候含3年10万公里保修,送几次保养,送几张机油券。

Advice and Consultancy:培训咨询服务,公司买了一套OA系统,就会有人来教大家怎么配置、怎么使用,你用的过程中碰到问题也可以寻求帮助。Apple Store里,给产品用户提供的一些课程,答疑解惑也是此类。

第三种,使用导向:Use Oriented,简写为UO。

依然以实体为主,和PO的区别在于,供给方给你的不是所有权,而是长期独占的使用权(Product Lease),或者是某种条件下,比如一段时间的使用权(Product Renting/Sharing),甚至是共享的使用权(Product Pooling)。因为并非买断实体,所以相关的配套服务会跟上,确保使用顺利。

上面提到的,公司买一套OA系统,卖家可以选择完全卖给你(PO),也可以按时间卖你lisence,也可以按使用人数/使用量收费(下一种模式,RO)。你有骑行需求,满足你的产品服务可以是一辆自行车(PO),也可以是一辆叫ofo的自行车1小时的使用权(Product Renting/Sharing)。你有住的需求,有的情况下得买房(PO),有的情况下长租,有的情况下买酒店里N间夜的使用权(附带的服务比较多,比如打扫、叫早、送餐、洗衣等)。公司需要打印服务,可以买一台打印机(PO),然后自己买耗材,也可以买一台打印机的长期使用权,加上定期维护、补充耗材的服务(Product Lease)。坐车出行,用滴滴拼车的话更是可以只买一辆车在某一段行程内的一个座位(Product Pooling)。

第四种,结果导向:Result Oriented,简写为RO。

到这里,就以服务为主了,你买的不是一个实体,而是一种结果,使用实体只是为了达成结果需要用的过程。

Activity Management:活动管理,类似外包,通常外包合同都包含了对服务质量进行控制的性能指标。典型的,大多数公司会把保洁工作外包出去,采购服务,只要拿到预期的结果就行,而不会选择购买(招聘)保洁人员。

Pay Per Service Unit:按用量付费,你家里用的水电煤都是这样,相应的服务是为了确保你正常使用。比如网络广告,按点击、按成交付费等模式都是按照某种用量在付费。去体检的时候,你做多少项目,给多少钱,莞式服务里貌似有某种菜单,也是这个模式。很多软件做版本区隔,也是类似的处理。

Functional Result:按有价值的结果收费,典型的例子是你需要“宜人的办公环境”(结果),而不是需要制冷设备或者冷气,你需要一次提升团队士气的团建,而不是需要一个教练、几组游戏。相关的还有买保险,你买的是一份保障,可以买不同级别,保额不同、条款不同,对应的服务结果也不同。

第五种,纯服务:Pure Service,简写为PS。

很纯的貌似也难找,比如大保健(存疑?),或者“聊个5块钱的”这种模式。

其实两两之间的界限也不是非黑即白,但整体从左到右有一种变化趋势:

从PO到UO,会造成的必然结果是短期收入减少,资产投入增加,利润减少,但预期利润增加,比如房企不买房,改做长租生意了,那就没有了卖房那一大笔的即时收入,在一段时间内的资金压力就很大。这表现在财务报表上就很难看,如果是上市公司,敢不敢做这样的决定?

从PP到PS,厂家与用户的关系有越来越紧密的趋势,触点越来越多,用户尝试的成本越来越低,PP的话,与用户的关系往往终止在销售达成的一刻,PS的话,与用户的关系往往真正开始于销售达成的一刻。在这个时代,这是一种利好,每家公司都应该想一想有没有更偏服务的模式。

不同的卖法,规模化(Scalable)的想象空间差别很大。比如卖车,瓶颈在于产量(Model 3),但卖已有车辆的使用权并抽成,瓶颈就完全不一样了。不同的卖法,可以充分利用“价格歧视”。比如UO卖软件1年的使用权,就没法向数据量大的用户收更多的钱,这时候改为RO根据数据量收费,即可以让数据量少的用户几乎免费使用,降低他们尝试的门槛,也可以充分赚取大客户的费用,对方也更愿意为好的结果付费。

以上,如果你对于这几种产品服务模式的差异,有什么好的想法,欢迎补充。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

【5025】做卧底,如何不动声色的毁掉对手的产品

周末,来个开心的话题。

 

多年前的一次周会,我提了个议题——大家献计献策,如果你到了对手公司做卧底,如何毁掉一个产品(当然是不动声色的,看不出来是故意的那种),换个角度思考,也能获得很多启发。

原贴(http://weibo.com/1411209301/xDmZXzbID)

 

然后,收到了各种创意爆炸的回复,不过:

大家看了各种主意,纷纷表示毛骨悚然,我的天哪(自觉用小岳岳的语气读出来),这不就是我每天在做的事情嘛,但是,我不是卧底啊。

 

所以,还挺有意思的,分享下:

 

摸清现状,提超前需求,如产品健壮性差时一味堆砌大量功能,向管理者宣传这些功能如何吸引用户,业界如何流行,我们如何奋起直追!迎合急功近利之心态,盖无基础之高楼,画虚妄大饼!无稳定基础,事倍功半,大量加班,远见者知楼之将倾,亦分奔离析,人心涣散……

 

多开会多获取需求:使进度拖延;

增加大量新功能:让产品臃肿化;

项目推进制度化:让团队成员投入精力去整各类文档细案;

争取赶进度,给开发人员超负荷的压力,让他们情绪化;

 

挖掘大量非常优秀的功能或创意:等于没有亮点,损耗有限的资源;

严格流程化:无形中的障碍;

扩散牵连到许多部门:各种利益冲突尾大不掉;

过度细化职责与分工:瓦解出众多小团队相互扯皮纠缠不休;

绝对民主作风;

 

根据全行业不同领域发展的数据报告,不断提出有理有据的新需求,不断偏离并新建产品的故事主线,1.x版本讲这个故事,2.x版本讲那个故事,并告诉老板,1.x的故事过时了。原先1条核心产品线扩张到N条,通过KPI细节的调整,瓦解产品、技术、商务同学的合作关系,让“爷凭什么给你做?”成为企业文化的典范。

 

以严格时间管理的名义尽最快速度上线;

以迭代的名义经常调整改版计划,ABCDEFG测试,做多个方案折腾团队;

以尊重团队成员意见的名义每个人的想法都采纳一点做个“四不像”;

做几次十分无聊的team building以瓦解军心;

 

忽悠董事会给他们定神话般的KPI;

反复刹车反复改模式;

找各种人给他们的产品提意见;

 

最多人提到:把项目搞得华丽而臃肿,使劲拖进度;

最讽刺方法:把号称是业界第一的牛人挖过来;

最搞笑方法:对大多数pm来说,认认真真做产品就行;

 

最后:全公司,一人一本「人人都是产品经理」。

 

好吧,你们开心就好。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』创始人,『B12』合伙人。更多信息可以扫码关注。

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新年快乐,送个价值11940元的礼物,骗人是小狗

2015最后一天,礼物就是3张 【馒头商学院2016开年第一课】 的免费票,价值3980 * 3。

时间:2016年1月16~17号(线下部分),以及后续的18天(线上部分);

地点:杭州,浙江大学城市学院图书馆报告厅;
内容简单说就是产品运营实战+战略的东西,具体的扫码,看我微信公众号里今天发的文章吧:

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