人人都是产品经理——iamsujie

故事的起因是一个微博：

@iamsujie：@SharkUI提到，社区运营，运营人员的特质会反过来决定核心用户，比如55bbs的例子，随着那帮女运营从小姑娘变成少妇，几年间，最活跃的版面从服饰、到装修、到婚嫁、到孕育~~~

然后，有不少人跳出来认同了这个现象：

Lena_Zhang：还真是眼睁睁地看着55BBS就这样了。。。还好多死忠用户活跃着呢，真不容易，最早铺软文的阵地。

粒透碗：真的，我智齿发炎的时候会推荐拔牙的帖子。

但也有人说，这其实是核心用户的变化导致的：

ZEAL：也不见得是运营人员在主导变化。要看活跃版面上的活跃用户是不是那帮最早混55BBS的忠实用户，随着这些忠实用户从小姑娘变成少妇，关注的话题自然也在改变。社区，很容易陷入的困境就是新用户的融入问题。一旦新用户不容易融入，随着老用户的淡出，社区自然瓦解衰退。

上面两种观点，其实无所谓对错，产品运营人员与核心用户是通过产品本身互相影响，互为因果的：一方面，产品运营人员的特点会决定产品的方向，从而选择性的服务用户，这批被优待的用户更容易成为核心用户；另一方面，核心用户的特点会变化，也会反过来影响运营人员的方向，从而改变产品。

这倒是衍生出一个值得思考的问题——对“锁定核心用户”的理解，到底是锁定有ABCD特点的人群，还是锁定abcd几群人，于是，我提出了一个命题：

现在的产品都还太短，等生存了5年、10年的产品越来越多之时，就有个问题了：是保留自己产品的定位（锁定有ABCD特点的人群）而服务另一批用户呢？还是跟着用户长大（锁定abcd几群人）改变产品的定位？或者说，这个选择要考虑哪些因素？

我同意这个观点，产品不成熟的时候，比较容易跟着人（做产品的人与用产品的人）走：

Blueonline：这只是因为55bbs没有自己的核心内容，如果有的话，当运营人员的特质改变以至于不能维持核心内容，就会被自然淘汰或者被核心内容改变，而不是反过来核心内容被运营人员改变。所以这种情况并不会发生在一些成熟的商业化社区里，比如汽车，财经，旅游，数码等等。

我的观点很简单：成熟的产品应该保持定位，如果发现之前的核心用户已经改变，有能力的话，不妨用另外一个产品来满足，否则，随他们去吧。比较明显的就是某些游戏，多少人上学时玩，工作后不玩，然后一群群新的学生补充进去。

55BBS其实是渐渐的变成了另一个产品，对于不成熟的产品，这也可以看做一种探索产品定位的过程，最终，它会稳定下来。

呃，或者，这是废话，成熟产品的定义之一就是有明确的用户定位？成熟的产品是人喂出来的系统，已经有了自我意志，已经不是产品运营人员或者用户可以改变得了的了。

最后，话题继续延伸，当一个产品成熟以后，到对产品、运营人员的选择有什么考虑：

@SocialBeta：社区运营人员的自身特质对于社区本身的影响是明显且强烈的。因此，对于运营人员的HR管理其实是社会化媒体运营成功的逻辑前提，关键在于运营人员的年龄 段、兴趣点与社区的核心定位之间是否能够在同步成长中产生高度契合。一句话，没有好的社区HR管理，就没有好的社区商业运营。

这也说明，我们只能为“似我者”做好产品（特别nb的人不在讨论之列啊），这也是为什么游戏公司经常招游戏发烧友，无线产品喜欢招随身带三五个手机的人。

那么，提个问题：为什么帮我们审电影的人都是中老年呢？与其说管事儿的不懂这个道理，不如说是我们自作多情了，我们本来就不是核心用户，核心用户也是一帮中老年呢，审电影的是要挑出他们喜欢的，和我们没关系。

以上，是我从一条微博出发，对“产品本身、做产品的人、用产品的人”三者关系的杂乱思考——三者一起成长，从不稳定逐渐明确，哎，废话啊~~~

一句话点评：Marty说，产品 = 用户的整体体验 = 功能 + 设计 + 盈利 + 内容，那么产品经理这条路走下去，还真是个业务Leader啊。

Marty Cagan发表于2010年11月23日，原文链接，译者：姜沈励/ 审校：唐丰能 林航

在大众消费品行业，当你提到“产品”一词时，大部分人脑中会浮现出一个非常清晰的实体，例如一块肥皂或是一把剃须刀。但在互联网行业，“产品”一词就显得格外抽象：首先，互联网上的产品通常是指软件，而不是实物；其次，这些软件通常并不安装在你的电脑里，而是直接运行在远端服务器上，甚至是运行在抽象的“云”里。

因此，大部分网络公司由于网站体型过于庞大，需要我们人为地将其拆分成许多小“产品”。大型网络公司的网站一般被拆分成许多（通常是几十个）小“产品”，这种组成结构只是为了适应内部组织需求（organizational needs），而普通用户是察觉不到的。

在早期的文章中我提到过把大型网站拆分成多个可管理模块的关键点。现在，我想谈谈对产品的看法：当我们提到“产品”时，我们到底指的什么？这里的产品可以指整个网站也可以指其中一个模块。

我觉得今天讨论的对象相当重要。我认为，大部分团队只是凭直觉工作他们定义产品和组织团队的方式不合理，直接造成了好产品“难产”。在采访过这类团队后，我觉得，让大家意识到什么是产品，也许能改善这种现状。

我这样定义典型的网络公司产品：

产品 = 用户的整体体验 = 功能 + 设计 + 盈利 + 内容

- 功能是指产品可以干什么。

- 设计是指交互设计、视觉设计和工业设计（对物理设备而言）。

- 盈利是指盈利模式。可能是各种形式的广告、捐赠或者交易。

- 内容可以是自己原创的、由用户提供的，或者两者相结合。

虽然看似简单，没有火箭制造技术那么高深神秘，但对我来说，还是存在两个关键点：

1.产品的外观和功能不可分割，它们应该被视为一个整体。

2.网站的产品负责人必须平衡好功能、设计、内容与盈利之间的关系。

例如：

-如果设计师不是和产品经理、工程师工作在同一战线，那么每个人的工作都不好开展。

-如果强行将网站员工划分为两个团队，一个团队负责开发为用户提供价值的产品；另一团队负责营销推广，你会发现很难优化整体的用户体验，甚至会引起两方的利益冲突。

-如果只专注于功能开发，而忽略了内容的创造，你就无缘感受整合带来的好处。

提示：

-在一个电子商务中，对“产品”的定义除了上述四点外，还包括订单履行（fulfillment)、商品包装、客户服务、退换货策略。并且，我们常常把网站上出售的货物叫做“商品”，避免和这里所提到的“产品”相混淆。

-在传媒公司，编辑就是内容的缔造者，而内容是产品的一个组成部分。

-与此同时，公司还需要有专业化的产品团队（具体内容见后续的文章），并且团队的“性能”通过产品积分卡（Product Scorecard，具体内容见后续的文章）来衡量。

作为互联网行业的产品经理、设计师或者开发者，如果你能用系统的眼光来看待产品功能、设计、盈利和内容，必将受益匪浅。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

一句话点评：任何科学的方法论都有其实用范围，当你发现一种普适的方法的时候，只能说明，要么因为我们理解得不透彻，要么因为这个方法是妖法。

原文由Marty Cagan 发表于2009年2月2日，链接在此。

译者：黄捷文 / 审校：姜沈励

上周我拜访了两家软件技术公司（都不在硅谷），它们近期都引入了六西格玛顾问。我非常惊讶，我本以为六西格玛的思想在高科技公司早已销声匿迹了。我希望这只是个别现象，但“忘记历史的人注定重蹈覆辙”，因此我认为有必要在此讨论下六西格玛这类以质量为中心的方法。

在制造业，尤其在公司深陷质量或成本问题时，六西格玛是非常合适的解决方案。它基于一套质量管理的方法和实践经验，可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸地是，很多宣扬六西格玛的人认为这套原则应该适用于公司的所有的业务流程。但这些能在制造流程中去除质量缺陷的方法，却是扼杀创新、摧毁产品探索和开发的罪魁祸首。

对于有些公司而言，创新意味着企业的全部，也许你的意愿是好的，但六西格玛的实施绝对会让你误入歧途，甚至毁掉整个公司，而这绝对不是在耸人听闻。

在我们这个行业，创新能力就是企业的命脉。质量固然重要，但只有创造出顾客需要的产品后，才有资格讨论质量问题。

还记得摩托罗拉，那个曾经靠创造力发展的公司吗？还记得3M，那个曾经靠鼓励员工主动创新的公司吗？还记得通用电气，那个确实曾经“将伟大的想法注入生活”的公司吗？还有Sun【译注1】，那个曾经极具创新能力的公司？Intuit【译注2】，那个在建立之初就承诺要取悦客户的公司？

曾经，它们都是广受赞誉、持续进行科技创新的公司，直到六西格玛介入，它们的创新能力几乎统统被扼杀了。只能靠小幅的增量优化在行业里“苟延残喘”。

当然六西格玛的本意绝不是充当创新“终结者”，但一个组织尝试采用六西格玛取代原本适合的产品管理流程，无疑会造成“副作用”大于“疗效”的后果，尤其是随着时间的推移，“副作用”会更加明显。你固然可以在短期内降低一些成本，但你很快会看到后果，例如新产品推出慢如蜗牛，客户对你的产品越来越失望。

你会发现在采用六西格玛管理方式的高科技产品团队，具有创造力和主动性的人才会快速流失掉。他们受不了严苛制度的制约，更受不了所谓的“制度”将自己的创意行为描述成“离经叛道”。因此，别指望在六西格玛的高压下留住有这类人才，而没有了他们，你的企业也就失去了未来。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率，而是探索并创造出客户喜爱的产品及服务。不要误入歧途——把“正确地创建产品”当作“创建正确的产品”。

如果你的目标是夺得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），那么六西格玛可能对你有用；但如果你的目标是要创造成功的产品，你需要在产品探索、鼓励创新及主动性方面优化你的组织，激发员工“离经叛道”的创意。

在不适合的领域强行推广不合适的工具，不只是六西格玛咨询师犯这样的错误。某些过度狂热的Scrum（一种迭代开发流程）宣扬者在不适用Scrum的领域推行他们的流程，结果乱得一塌糊涂。但坦率地说，在扼杀创新的“能力”上，六西格玛排第二，就没谁敢排第一了。

所以，假如在你的高科技公司里发现了六西格玛咨询师，快快把他们扫地出门，一刻都不能耽误。

【译注1】美国Sun Microsystems公司是开放式网络计算的领导者，在行业中被认为是同行中最具创造性的企业之一。创立伊始，Sun的创立者就以与众不同的洞察力率先提出“网络就是计算机“的独特理念。

【译注2】Intuit是世界著名的理财软件公司，主要针对中小企业理财市场。

本文选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。另外，推荐一把我们的翻译团度——七印部落，欢迎大家微博关注。

启示录:打造用户喜爱的产品

接上篇《产品管理与产品营销的区别》，这篇是七印部落在《程序员》11年03期文章的下半部分。文/Marty Cagan,译/刘雁 潘希颖 黄捷文。

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品与营销的合作关系

许多公司的产品和营销之间存在问题。这些问题有大有小，严重时甚至会影响公司的正常运作。

从理论上讲，这些问题本不该存在。产品团队努力研发用户喜欢的产品，营销团队试图找到用户，说服他们使用产品。这听起来相当简单，但实际上并非如此。

虽然我强调产品管理和产品营销差异很大，最好由不同的人来担任，但并不是说营销不重要。此外，仅仅物色到产品人才和营销人才还不够，他们还必须有效合作，拿出行之有效的产品方案和营销方案应对市场竞争。

产品和营销之间的合作关系主要涉及以下三点。

首先，为了吸引潜在用户访问网站，必须慎重考虑营销文案的内容，务必做到简单明了、容易理解，同时引人入胜。

其次，充分了解目标用户，高效地把网站（产品）的营销信息传递给他们，最好让用户协助进一步传播营销信息。

最后，在网站上安排具有吸引力的内容，吸引首次访问网站的用户。网站或产品必须符合营销文案的描述，至少要达到基本的用户预期。如果能超出用户的期望，当然更好。

为了获得预期的效果，以上三点都必须处理得当。

如果营销文案描述的内容与实际产品不符，用户首次访问网站后，就不会再回来。这种情况太普遍，可能是因为产品不具备吸引用户的价值主张；也可能是因为营销团队理解的价值主张与产品经理的有出入（如果是这样，不能全怪营销团队，产品经理可能需要修正产品的价值主张）；还有一种可能是考核营销团队的标准有问题—强调尽可能多地吸引潜在用户（而不是培养忠实的客户），因此营销团队过分看重营销文案的轰动效应。

无论产品多好，如果营销文案不够出色，用户无法充分了解产品，就不会前往网站一探究竟。再好的产品，要写出简单明了、容易理解、引人入胜的文案也非易事。文案既要向潜在用户介绍产品、宣传产品价值，又要避免信息过多，让人无所适从。我建议营销文案只突出1~2个最能吸引用户的功能和特性，不必面面俱到。

即使营销文案和产品都很优秀，如果没人阅读、没人使用，也无济于事。营销团队唯有理解不同目标用户的需求，知道如何将令人信服的产品信息传递给用户，才能制定有效的营销计划，发挥作用。

所以这三点都必须处理得当。你需要合适的价值主张，以及与之匹配的产品，还需要针对目标受众进行宣传。要做好这三件事，产品团队和营销团队必须通力合作。

产品失败的十大原因

我这里所说的“失败的产品”（Weak-Product）指的是那些没有实现自身目标，不能为公司创造利润或促进业务发展的产品。

缺乏产品愿景。产品失败的最大原因很可能是产品团队只关注产品功能，没有树立明确的产品愿景，缺少战略性思考。

由其他部门主导的产品路线。产品失败的另一个常见原因是由公司其他部门（如营销部门、客服部门、运营部门、财务部门等）决定采取什么样的产品路线。产品团队往往受到限制，无法完成自己份内的工作。

缺乏快速“尝试—学习”的产品文化。成功的产品来自持续的学习和积累，但很多公司缺少快速“尝试—学习”的技术和文化，而这些对迅速拿出有效的解决方案非常有必要。

糟糕的用户体验设计。好产品靠设计，需要公司有很强的用户体验设计能力。从项目启动的第一天开始，就要考虑交互设计及视觉设计，让设计师在团队中发挥关键作用，而并不是把他们当作团队的附庸。

缺乏对客户的深入了解。很多公司与客户的交流太少，对客户的理解非常浅薄。除了用户调研、用户服务报告、用户讨论会，还应该更频繁地、面对面地与用户交流。产品团队必须成为对用户了如指掌的专家，否则产品成功的可能性不大。

缺少探索（定义）产品的流程。失败的产品公司，一般是由管理层、股东、客户、产品经理提出某个想法（通常是某个功能），然后产品团队把这个“需求”转化成某种形式，交给开发团队开发，完全略过了探索（定义）产品的过程。

缺乏真正的合作。成功的产品要靠用户体验设计团队和开发团队的良好合作。尽早摒弃以下这种偏见：产品经理提出需求，然后设计师设计，最后开发人员实现。在这种情况下，开发人员参与项目太晚，无法提供更好的解决方案。开发人员最清楚什么是可行的，让他们最后介入项目绝不明智。

只关心于发布日期和功能，不关心业绩。公司容易过分关注发布时间，而不是业绩。有可能每周都发布新版本，但业绩完全没有改善。公司关注的应该是业绩。我并不是说要放慢迭代速度，而是强调业绩才是最重要的。

缺乏魄力。成就伟大事业必须冒风险。虽然有方法降低风险（保护企业的品牌和收入），但风险仍然存在。有时是团队不敢于冒风险，有时是领导者。很多企业被恐惧阻挡了发展。

不称职的产品经理。如果产品经理主动性差，执行力弱，对技术和业务缺乏理解，自然会导致产品失败。

当然，实际情况不会是非白即黑，往往有程度上的差别。不妨根据以上十点重新评估你的公司，尝试改变不足之处，增强产品的优势。

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