黑客帝国,经济特区,疫苗与淘宝搜索

如此混搭的题目,注定混乱一片,哈哈,大家将就着看。

黑客帝国(Matrix)里有个锡安。从人类最粗浅的角度看,里面住着一些反抗机器世界的人,当他们发现Matrix里,有些人思想萌芽了,就去唤醒他们,来到锡安一起对抗机器世界。但,从技术角度,机器大帝如果想灭了锡安是分分钟的事情,那为什么不呢?所以,我N年前就觉得机器大帝一定是故意留着锡安,给他们有自由意志的感觉。这是为什么呢?

直到我看到这些话:

真正对你成长帮助最大的是你的敌人,所以请感谢他们。

很多动物少了天敌是无法生存的。

在医学上,防病使用的“疫苗”其实就是从致病物质而来。

古时候为什么名将都不把外敌赶尽杀绝?因为,飞鸟尽良弓藏。

漂流的少年派为什么需要那只老虎?

……

我渐渐的明白,当一个事物发展到一定程度总会遇到瓶颈。开始只需要自己很努力就可以了,但到了一定程度以后就发现必须借助“外脑”的智慧,而这种智慧,和“内脑”必须存在差异才有意义,所以,“敌人”就是一个好选择。而这种艰难的优化升级,没那么简单,往往要通过部分毁灭自己的方式来实现,所谓不破不立、浴火重生。

锡安在改革开放里就叫做“经济特区”,“傻子瓜子”年广久,邓爷爷的“先不要动他”,委婉的向下级管理者表达了想法,Matrix通过锡安里的人来升级自己的系统,当发现这些人渐渐发展,已经对自己的升级无意义或有威胁的时候,就把他们灭掉,当然,不会彻底灭掉,一定会留一些火种。

最终,Matrix-3里,Neo想通了,不再对抗机器,也认识到锡安不会被完全灭掉。双方竞合,友好和敌对都是需要,和谐统一。不妨设想一种场景,更多的人知道了锡安和机器世界的真相,自己选择是住在Matrix里,还是锡安。当然,对电影本身,豆瓣上有很多更深入的解读,这里不再说了,只是借题发挥。

最近,在写淘宝搜索的产品史里,有一些相似的内容,但是删掉了,放这里挺合适。

各种描述淘宝搜索的算法发展,略过……

算法越来越强大,转换率越来越高,买家的选择成本越来越低,甚至不用选,我们推荐给他的就是最合适的……我们似乎感受到一丝诡异,这样系统就“死”了,没法再进化了,因为“买家选择”这件事情本身,就是有意义的,买家付出时间成本,在随机出现的商品中挑选,这种主动的智力贡献,正是系统进化的源泉之一。

所以我们“正反合”的认识到,一个好的系统,应该是机器算法和人的思维结合,必须要有人在里面玩,这个系统才会有“新”涌现出来。我们想用人的智慧来帮助算法进化,如果没有人的参与,机器的进化效率会低很多。系统中,一定有部分人喜欢完全靠算法,放弃选择,我们就让他生活在Matrix里,也一定有部分人,喜欢自己挑选商品,我们就给他们建立一个锡安。

……

类似的关系,很多,你还能想到什么?呵呵。

【8042】产品记分板

一句话摘要:如果你没有办法衡量自己所做的事情,那你就没办法对进行提高。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

Marty Cagan 发表于2009年6月1日,原文链接,译者:张莹莹 / 审校:徐定翔​

CEO怎么知道产品经理的工作与自己的经营策略是一致的呢?
CEO怎样向产品经理传达业务重点呢?
CEO怎么知道产品经理有没有按照经营策略制订决策,有没有获得实际并成效呢?

令人惊讶的是,很多公司无法回答这些基本问题。大多数公司并不缺乏手舞足蹈的演讲和栩栩如生的幻灯片演示,但是却少有人准确地知道究竟产品经理在做什么,他们的工作是不是有助于这个公司的业务发展。

于是跟风成了最稳妥的“创新”(“只要加上关联Facebook账号的功能,用户就会买账”)。却不清楚这些功能对于公司经营策略究竟起到什么作用。不过不要紧,如果这个功能不起作用,还有一大串的成功产品可供模仿。

我们都听过这句老话:如果你没有衡量自己所做的事情,那你是没办法对它进行提高的。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

这一点至关重要,不仅仅对于产品线的规划(确保产品方向和透明度)重要,对产品经理及产品团队进行管理时也是这样。

“产品记分卡”是我很喜欢的一种工具,它可以用来为产品经理及整个产品团队建立关键业绩指标(Key Performance Indicator, KPI)。我们用产品记分卡来制订决策和管理开发进度。

我举个例子:

假设你是产品经理,负责为电子商务平台的大卖家提供解决方案。商业策略因公司而异,这里假设你的公司的大部分收入来自这些卖家,因此他们是你们发展业务的关键。这种情况下,你的产品记分卡看起来可能会是这样:

1.    每个卖家的平均营收(鼓励卖家卖出更多的商品)
2.    上架商品的平均促销营收(鼓励卖家促销)
3.    大卖家绝对数量
4.    大卖家的净推荐值(NPS)——(让大卖家满意,留住他们)

确定关键业绩指标以后,该如何建立具体的KPI,以及怎样按优先级对它们进行排序呢?你应该讨论每个KPI的具体设计和它的优先级,以确保你对经营策略的理解是正确的,同时实施产品开发时的做法也是正确的。

产品经理经常抱怨说,他们没办法控制影响产品的所有因素,这样他们怎么能对结果负责呢?有点道理。如果产品处于维护期(只是修改Bug),那就不能要求产 品经理增加产品功能。通常情况下,目标KPI与投入的成直接相关。如果一名产品经理,一名设计师,6名工程师和两名QA,在某个产品上整整工作了一年,那 么你应该知道,这笔投资是期待你做出相当可观的回报。

产品经理不能控制所有因素,这不能成为借口,还与他所处的领域有关。如果产品经理嫌客户数量增长缓慢,他可以向营销部门施压,优先展开网上营销/SEO。 如果没有可以用于制作用户文档的资源,那么他需要和设计师沟通,减少或取消这种文档的需求,或者联系与有这种业务的公司签合同,让他们做这些文档。

产品记分卡能让我们受益良多,我最喜爱的原因是:它可以过滤不必要的功能。如果某个功能与产品记分卡最重要的KPI都不直接相关,那就可以忘掉它了。

其他一些应该注意的问题:

– 经营战略能够而且应该灵活,随时间而改变。例如,前面讲到的我们关于卖家的产品经理记分卡,如果比起增加新卖家,企业更看重发挥现有卖家的作用,那么我们应该调整KPI以反映这一点。

– “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错,但太过具体和正式。以我的经验判断,它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司已经在使用它了,那么请继续使用,但如果没有的话,建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。

– 有些团队使用我说的这种记分卡,但是每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于帮助使用者集中精力,所以,最好减少KPI的数目,最好不超过五六项。产品经理可以跟踪大量的数据,但每次只应该有几个最优先的目标。

– 记分卡可以帮助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的工作责任。如果产品经理有太多相同的KPI,你可能需要考虑为他们重新分配职责。

– 每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI,并了解为什么它们是产品项目的重点。

– 仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需要让整个组织知道他们,以确保每个人——营销、销售、高管、工程师、客服——理解为什么这些是你工作的重点。有时需要调整KPI以适应其他部门的工作。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间。但是,决定权在你手上。

一旦领导认可这些KPI和优先级,产品经理也清楚考核方式和自己的职责后,就可以使用记分板来考核产品经理的工作了。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

【0017】产品、做产品的人与用产品的人

故事的起因是一个微博:

@iamsujie@SharkUI提到,社区运营,运营人员的特质会反过来决定核心用户,比如55bbs的例子,随着那帮女运营从小姑娘变成少妇,几年间,最活跃的版面从服饰、到装修、到婚嫁、到孕育~~~

然后,有不少人跳出来认同了这个现象:

Lena_Zhang:还真是眼睁睁地看着55BBS就这样了。。。还好多死忠用户活跃着呢,真不容易,最早铺软文的阵地。

粒透碗:真的,我智齿发炎的时候会推荐拔牙的帖子。

但也有人说,这其实是核心用户的变化导致的:

ZEAL:也不见得是运营人员在主导变化。要看活跃版面上的活跃用户是不是那帮最早混55BBS的忠实用户,随着这些忠实用户从小姑娘变成少妇,关注的话题自然也在改变。社区,很容易陷入的困境就是新用户的融入问题。一旦新用户不容易融入,随着老用户的淡出,社区自然瓦解衰退。

上面两种观点,其实无所谓对错,产品运营人员与核心用户是通过产品本身互相影响,互为因果的:一方面,产品运营人员的特点会决定产品的方向,从而选择性的服务用户,这批被优待的用户更容易成为核心用户;另一方面,核心用户的特点会变化,也会反过来影响运营人员的方向,从而改变产品。

倒是衍生出一个值得思考的问题——对“锁定核心用户”的理解,到底是锁定有ABCD特点的人群,还是锁定abcd几群人,于是,我提出了一个命题:

现在的产品都还太短,等生存了5年、10年的产品越来越多之时,就有个问题了:是保留自己产品的定位(锁定有ABCD特点的人群)而服务另一批用户呢?还是跟着用户长大(锁定abcd几群人)改变产品的定位?或者说,这个选择要考虑哪些因素?

我同意这个观点,产品不成熟的时候,比较容易跟着人(做产品的人与用产品的人)走:

Blueonline:这只是因为55bbs没有自己的核心内容,如果有的话,当运营人员的特质改变以至于不能维持核心内容,就会被自然淘汰或者被核心内容改变,而不是反过来核心内容被运营人员改变。所以这种情况并不会发生在一些成熟的商业化社区里,比如汽车,财经,旅游,数码等等。

我的观点很简单:成熟的产品应该保持定位,如果发现之前的核心用户已经改变,有能力的话,不妨用另外一个产品来满足,否则,随他们去吧。比较明显的就是某些游戏,多少人上学时玩,工作后不玩,然后一群群新的学生补充进去。

55BBS其实是渐渐的变成了另一个产品,对于不成熟的产品,这也可以看做一种探索产品定位的过程,最终,它会稳定下来。

呃,或者,这是废话,成熟产品的定义之一就是有明确的用户定位?成熟的产品是人喂出来的系统,已经有了自我意志,已经不是产品运营人员或者用户可以改变得了的了。

最后,话题继续延伸,当一个产品成熟以后,到对产品、运营人员的选择有什么考虑:

@SocialBeta:社区运营人员的自身特质对于社区本身的影响是明显且强烈的。因此,对于运营人员的HR管理其实是社会化媒体运营成功的逻辑前提,关键在于运营人员的年龄 段、兴趣点与社区的核心定位之间是否能够在同步成长中产生高度契合。一句话,没有好的社区HR管理,就没有好的社区商业运营。

这也说明,我们只能为“似我者”做好产品(特别nb的人不在讨论之列啊),这也是为什么游戏公司经常招游戏发烧友,无线产品喜欢招随身带三五个手机的人。

那么,提个问题:为什么帮我们审电影的人都是中老年呢?与其说管事儿的不懂这个道理,不如说是我们自作多情了,我们本来就不是核心用户,核心用户也是一帮中老年呢,审电影的是要挑出他们喜欢的,和我们没关系。

以上,是我从一条微博出发,对“产品本身、做产品的人、用产品的人”三者关系的杂乱思考——三者一起成长,从不稳定逐渐明确,哎,废话啊~~~