“乙方”没有·真·产品经理

多年来经常被问一个问题:

我在乙方公司(公司里的乙方部门)做产品经理,有前途么?

我的答案很简单——如题。

但其实又没这么简单,背后的道理,今天展开说说。

第一,这里我说的“真假”产品经理,是指有没有产品大方向的决策权。产品经理之所以为产品经理,就一定要有创造、创新的能力,这个世界上,得有某些东西是因为你而“无中生有”的,当然,这里说的东西,可大可小,如果你整天的工作只是接需求、细化文档、跟进项目,那么事情的源头就不是你,这其实更像需求分析师或者项目经理。所以,创业公司得到负责产品的合伙人、大公司得到产品总监,才算“真的”,而大多数产品经理都还是“假的”(或者说温和点,低层级的产品经理)。

第二,甲乙方关系,其实是一种权利结构,结构的形成取决于能力。传统的软件外包行业,这种结构很典型,甲乙方本来就不是一家公司,那么,付钱的肯定是大爷,根据权责利对等的原则,乙方旱涝保收,赚辛苦钱,不用对项目的业务结果负责,决策权一定在甲方,这也是合理的。不过,这样的权利结构,就算在公司内部,也是存在的,作为产品经理,你好好想想,你的老板、你的业务方、你的运营搭档……他们是不是构成了实际上的甲方?回答这个问题很简单,看看各自的绩效考核,如果他们对产品的最终业务结果负责,那答案就是肯定的。而为什么会有这样的分工,是因为——

第三,能力需要积累,每个“真产品经理”都得从“假产品经理”做起。能力越大、责任越大,要做“真产品经理”,其实意味着你有决策、对结果负责的能力,对刚开始做产品的人来说,不太现实,如果你一开始在做决策,其实大概率上是有别人在为失败买单。于是,我们都得从“假产品经理”做起,修炼各种技能点,细化需求、跟进乃至管理项目、用户研究、敏捷方法、行业|市场|竞品分析、简单的团队管理……这些,和你的乙方身份是不冲突的。从假到真的修炼,也就是我在《人人都是产品经理2.0》第11章里定义的产品经理的七个层次,从下到上。

所以,回到开头的问题,我想补充的建议是:

如果你自觉是乙方,或者在公司里感觉没有主动权,自己的能力不足的概率一般大于公司眼瞎的概率,不妨先把“童子功”练好,我想这个时间段,不会短于2、3年,当遇到真正瓶颈的时候,如果还没法“夺权”或者被“授权”,那就是公司真瞎,没用好你,而你也有了更多选择的底气。

长期来看,一个想做“真产品经理”的人,不会甘于做乙方到终老,不是舒舒服服的做乙方不好,而是没法拥有“自己的产品”。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

人人2.0书中内容的理解迭代

书出版以后,总会不停的发现有些写得不到位的地方,还可以优化,所以时不时发一些出来,作为书的补充,这篇有三个升级。

第一处:第03章75页,对竞品分析三个层次的理解

第一是方案层面

书中已经说得很多,两个长得很像的、解决方案相似的产品都是这个层面的竞争,比如摩拜和ofo,蒙牛与伊利的牛奶。

第二是问题层面

详细的阐述也是看书即可,解决方案不同,但要解决的问题相同,比如共享单车和三蹦子,牛奶与豆浆、豆奶。

第三是资源层面

主要是不可再生资源,我能想到的有这么几个:

时间,可以延伸去了解国民总时间的概念,比如周六下午有半天闲暇时光,看电影了就没法去KTV。

金钱,用户的钱就那么多,比如今年有1万左右闲钱,出国游了就没法买iPhone X。

人才,这是从公司角度看的,有人问Google(反正是一个硅谷科技巨头,是否是G存疑)你们的竞争对手是谁,他们CEO说——NASA,因为NASA抢走了很多高级人才,而且是用N分之一的薪水,太可怕了……瞧瞧这境界。

第二处:第05章126页,Y模型的5W2H升级为5W3H

Y模型里的4这个点增加一个How Much,从投入多少钱,泛化到投入多少资源,这样的话,模型更加完整的表述了产品经理的思考框架。感谢微博网友 @万里鹏程6366 的贡献,如上图。

第三处,第11章308页开始,产品经理七层模型,更加精炼每一级之间的区别,下面在两层之间各用一句话描述

第一层:需求细化与研发跟进

被动到主动:对需求从被动接收到主动获取,在项目中更主动,从跟进到把控。

第二层:主动挖掘与项目管理。

局部到整体:负责一个模块到负责整个产品,大局观是指视野,在时间上(不单关注当前这个迭代,而是像下棋的高手一样能多看几步)有了整体感,空间上(各种周边部门)有了整体感。

第三层:完整产品与大局观

单干到群殴:自己单干到带着一群人干,自己拿结果到通过他人拿结果,需要具备团队管理能力。

第四层:产品线与带团队

维护到创新:能Hold住一条产品线,到“无中生有”做出一条产品线、一个业务,这里面是打江山与守江山的区别。

第五层:成功案例与影响力

产品到业务:从只负责产品到负责业务的方方面面,必须要全面关注“人(团队、组织等)、财(资本、营收等)、物(战略、业务等)”的问题了,正式成长为一个合格的CEO。

第六层:商业闭环与全职能管理

自己到社会:不但做出个有用的产品,能赚到钱养活团队,再升华到创造社会价值,为这个时代贡献一份力量。

第七层:自己成功到助人成功

Over,重印太慢,在这里随时给大家增补各种新想法呗。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

职场中的「尼尔森的十大可用性原则」

尼尔森(Jakob Nielsen)是一位人机交互学博士,于1995年1月1日发表了「十大可用性原则」。这本是Web易用性方面的知识,但在我看来,也是一个职场人,在别人眼中是否可用的法则。如果你不可用,那基本也就如题图那样,算是一只废猫了。

 

所以,今天一起来复习一下这10条,大家可以对照自己,可以教导新人。每一条,先说「尼尔森的十大可用性原则」的原始解释,再说我对职场人可用性的理解。

原则一:状态可见原则

用户在网页上的任何操作,不论是单击、滚动还是按下键盘,页面应即时给出反馈。「即时」是指,页面响应时间小于用户能忍受的等待时间。

工作中始终保持自己负责的任务状态公开可见(机密信息当然另说),让周围需要配合的同事随时知道你做到哪一步了。这个要求其实挺高的,比主动反馈更高,这要求随时公开进度,信息就在那里,你爱看不看。

 

原则二:环境贴切原则

网页的一切表现和表述,应该尽可能贴近用户所在的环境(年龄、学历、文化、时代背景),而不要使用第二世界的语言。

与不同岗位的同事交流的时候,用对方听得懂的语言,和技术就极客范儿,和商务就在商言商,和老板就谈老板关注的,和新人就谈实操……

 

原则三:撤销重做原则

为了避免用户的误用和误击,网页应提供撤销和重做的功能。

在工作中宽容他人的失误,给别人改进的机会,这样其实对自己的要求更高,要做更多的预案。当然,不能没原则无止境的给,创新和犯错是一枚硬币的两面。

 

原则四:一致性原则

同一用语、功能、操作保持一致。同样的语言,同样的情景,操作应该出现同样的结果。

协同工作的过程中,不能出尔反尔,食言而肥。靠谱的人,是观点行为可预测的人,哪怕变,也要变得有道理有逻辑。

 

原则五:防错原则

通过页面的设计、重组或特别安排,防止用户出错。比出现错误信息提示更好的是更用心的设计防止这类问题发生。

比救火队员更好的员工,是防火工作做得好的,足够聪明的老板,会更喜欢防患于未然的人,而不是不停出问题,不停解决问题来显示存在感的人。

 

原则六:易取原则

尽量减少用户对操作目标的记忆负荷,动作和选项都应该是可见的,即把需要记忆的内容摆上台面。

基本工作做得到位,当老板、合作伙伴问你要一些资料、总结的时候,应该可以随时奉上,而不是临时匆匆开始应对,因为这些信息都是现成的,平时已经积累,沉淀好的。

 

原则七:灵活高效原则

中级用户的数量远高于初级和高级用户数。为大多数用户设计,不要低估,也不可轻视,保持灵活高效。

开会沟通的时候,照顾大多数的普通员工,特别聪明的少数人,你只要说一两句他们就懂了,也不用担心他们体会不到你是在讲给大多数人听,特别不聪明的少数人,放弃掉就好,讲了也白讲。

 

原则八:易扫原则

互联网用户浏览网页的动作不是读,不是看,而是扫。易扫,意味着突出重点,弱化和剔除无关信息。

工作中写邮件,说事情的时候,最好先抛结论和核心观点,然后再慢慢解释。有些同事只需要知道结果就行了,需要仔细看过程的,会慢慢看你的详细表述。

 

原则九:容错原则

错误信息应该用语言表达(不要用代码),较准确地反应问题所在,并且提出一个建设性的解决方案。

工作出篓子了,不要一上来就和老板解释为什么,应该先说这样会造成什么后果,我们有什么办法弥补。

 

原则十:人性化帮助原则

如果系统不使用文档是最好的,但是有必要提供帮助和文档。任何信息应容易去搜索,专注于用户的任务,列出具体的步骤来进行。帮助性提示最好的方式是:1、无需提示;2、一次性提示;3、常驻提示;4;帮助文档。

工作中如果别人经常来问你事情,你就应该把“帮助”做得更人性化,比如整理好在线的FAQ,提前给对方一些内部培训等。

搁笔,我自己也觉得挺有启发,:)

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。