大产品再分类:产品服务体系

今天给大家介绍一个概念——Product Service System,姑且叫它产品服务系统吧,在国内我还找不到中文的阐述,前几天在求橙梦想班的课程,听到这个概念,然后顺藤摸瓜拿到了一个叫Arnold Tukker的学者在2004年发表的一篇论文。

 

核心如上图,其他部分都很容易看懂,我主要讲讲从纯产品到纯服务,逐渐过渡分为五种,并且举例说明。需要解释一下,这里说的产品是指实体,可以是硬件、也可以是软件,而服务通常指人工的服务,这里的产品加服务一起,可以认为是大产品的概念。

第一种,纯产品:Pure Product,简写为PP。

用户用的是一个实体,不包含任何服务,比如一瓶矿泉水,一个汉堡,一个看天气的App。如果硬要说仅有的一点服务,那可能是“产品说明书”。

第二种,产品导向:Product Oriented,简写为PO。

实体为主,包含少量服务。服务目的是让用户可以顺利使用产品,都是和产品紧密相关的服务。

Product Related:安装调试、保修服务、保养与耗材供应等,比如你买了空调,就会有人上门给你折腾到可以用的状态,买车的时候含3年10万公里保修,送几次保养,送几张机油券。

Advice and Consultancy:培训咨询服务,公司买了一套OA系统,就会有人来教大家怎么配置、怎么使用,你用的过程中碰到问题也可以寻求帮助。Apple Store里,给产品用户提供的一些课程,答疑解惑也是此类。

第三种,使用导向:Use Oriented,简写为UO。

依然以实体为主,和PO的区别在于,供给方给你的不是所有权,而是长期独占的使用权(Product Lease),或者是某种条件下,比如一段时间的使用权(Product Renting/Sharing),甚至是共享的使用权(Product Pooling)。因为并非买断实体,所以相关的配套服务会跟上,确保使用顺利。

上面提到的,公司买一套OA系统,卖家可以选择完全卖给你(PO),也可以按时间卖你lisence,也可以按使用人数/使用量收费(下一种模式,RO)。你有骑行需求,满足你的产品服务可以是一辆自行车(PO),也可以是一辆叫ofo的自行车1小时的使用权(Product Renting/Sharing)。你有住的需求,有的情况下得买房(PO),有的情况下长租,有的情况下买酒店里N间夜的使用权(附带的服务比较多,比如打扫、叫早、送餐、洗衣等)。公司需要打印服务,可以买一台打印机(PO),然后自己买耗材,也可以买一台打印机的长期使用权,加上定期维护、补充耗材的服务(Product Lease)。坐车出行,用滴滴拼车的话更是可以只买一辆车在某一段行程内的一个座位(Product Pooling)。

第四种,结果导向:Result Oriented,简写为RO。

到这里,就以服务为主了,你买的不是一个实体,而是一种结果,使用实体只是为了达成结果需要用的过程。

Activity Management:活动管理,类似外包,通常外包合同都包含了对服务质量进行控制的性能指标。典型的,大多数公司会把保洁工作外包出去,采购服务,只要拿到预期的结果就行,而不会选择购买(招聘)保洁人员。

Pay Per Service Unit:按用量付费,你家里用的水电煤都是这样,相应的服务是为了确保你正常使用。比如网络广告,按点击、按成交付费等模式都是按照某种用量在付费。去体检的时候,你做多少项目,给多少钱,莞式服务里貌似有某种菜单,也是这个模式。很多软件做版本区隔,也是类似的处理。

Functional Result:按有价值的结果收费,典型的例子是你需要“宜人的办公环境”(结果),而不是需要制冷设备或者冷气,你需要一次提升团队士气的团建,而不是需要一个教练、几组游戏。相关的还有买保险,你买的是一份保障,可以买不同级别,保额不同、条款不同,对应的服务结果也不同。

第五种,纯服务:Pure Service,简写为PS。

很纯的貌似也难找,比如大保健(存疑?),或者“聊个5块钱的”这种模式。

其实两两之间的界限也不是非黑即白,但整体从左到右有一种变化趋势:

从PO到UO,会造成的必然结果是短期收入减少,资产投入增加,利润减少,但预期利润增加,比如房企不买房,改做长租生意了,那就没有了卖房那一大笔的即时收入,在一段时间内的资金压力就很大。这表现在财务报表上就很难看,如果是上市公司,敢不敢做这样的决定?

从PP到PS,厂家与用户的关系有越来越紧密的趋势,触点越来越多,用户尝试的成本越来越低,PP的话,与用户的关系往往终止在销售达成的一刻,PS的话,与用户的关系往往真正开始于销售达成的一刻。在这个时代,这是一种利好,每家公司都应该想一想有没有更偏服务的模式。

不同的卖法,规模化(Scalable)的想象空间差别很大。比如卖车,瓶颈在于产量(Model 3),但卖已有车辆的使用权并抽成,瓶颈就完全不一样了。不同的卖法,可以充分利用“价格歧视”。比如UO卖软件1年的使用权,就没法向数据量大的用户收更多的钱,这时候改为RO根据数据量收费,即可以让数据量少的用户几乎免费使用,降低他们尝试的门槛,也可以充分赚取大客户的费用,对方也更愿意为好的结果付费。

以上,如果你对于这几种产品服务模式的差异,有什么好的想法,欢迎补充。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

“乙方”没有·真·产品经理

多年来经常被问一个问题:

我在乙方公司(公司里的乙方部门)做产品经理,有前途么?

我的答案很简单——如题。

但其实又没这么简单,背后的道理,今天展开说说。

第一,这里我说的“真假”产品经理,是指有没有产品大方向的决策权。产品经理之所以为产品经理,就一定要有创造、创新的能力,这个世界上,得有某些东西是因为你而“无中生有”的,当然,这里说的东西,可大可小,如果你整天的工作只是接需求、细化文档、跟进项目,那么事情的源头就不是你,这其实更像需求分析师或者项目经理。所以,创业公司得到负责产品的合伙人、大公司得到产品总监,才算“真的”,而大多数产品经理都还是“假的”(或者说温和点,低层级的产品经理)。

第二,甲乙方关系,其实是一种权利结构,结构的形成取决于能力。传统的软件外包行业,这种结构很典型,甲乙方本来就不是一家公司,那么,付钱的肯定是大爷,根据权责利对等的原则,乙方旱涝保收,赚辛苦钱,不用对项目的业务结果负责,决策权一定在甲方,这也是合理的。不过,这样的权利结构,就算在公司内部,也是存在的,作为产品经理,你好好想想,你的老板、你的业务方、你的运营搭档……他们是不是构成了实际上的甲方?回答这个问题很简单,看看各自的绩效考核,如果他们对产品的最终业务结果负责,那答案就是肯定的。而为什么会有这样的分工,是因为——

第三,能力需要积累,每个“真产品经理”都得从“假产品经理”做起。能力越大、责任越大,要做“真产品经理”,其实意味着你有决策、对结果负责的能力,对刚开始做产品的人来说,不太现实,如果你一开始在做决策,其实大概率上是有别人在为失败买单。于是,我们都得从“假产品经理”做起,修炼各种技能点,细化需求、跟进乃至管理项目、用户研究、敏捷方法、行业|市场|竞品分析、简单的团队管理……这些,和你的乙方身份是不冲突的。从假到真的修炼,也就是我在《人人都是产品经理2.0》第11章里定义的产品经理的七个层次,从下到上。

所以,回到开头的问题,我想补充的建议是:

如果你自觉是乙方,或者在公司里感觉没有主动权,自己的能力不足的概率一般大于公司眼瞎的概率,不妨先把“童子功”练好,我想这个时间段,不会短于2、3年,当遇到真正瓶颈的时候,如果还没法“夺权”或者被“授权”,那就是公司真瞎,没用好你,而你也有了更多选择的底气。

长期来看,一个想做“真产品经理”的人,不会甘于做乙方到终老,不是舒舒服服的做乙方不好,而是没法拥有“自己的产品”。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

人人2.0书中内容的理解迭代

书出版以后,总会不停的发现有些写得不到位的地方,还可以优化,所以时不时发一些出来,作为书的补充,这篇有三个升级。

第一处:第03章75页,对竞品分析三个层次的理解

第一是方案层面

书中已经说得很多,两个长得很像的、解决方案相似的产品都是这个层面的竞争,比如摩拜和ofo,蒙牛与伊利的牛奶。

第二是问题层面

详细的阐述也是看书即可,解决方案不同,但要解决的问题相同,比如共享单车和三蹦子,牛奶与豆浆、豆奶。

第三是资源层面

主要是不可再生资源,我能想到的有这么几个:

时间,可以延伸去了解国民总时间的概念,比如周六下午有半天闲暇时光,看电影了就没法去KTV。

金钱,用户的钱就那么多,比如今年有1万左右闲钱,出国游了就没法买iPhone X。

人才,这是从公司角度看的,有人问Google(反正是一个硅谷科技巨头,是否是G存疑)你们的竞争对手是谁,他们CEO说——NASA,因为NASA抢走了很多高级人才,而且是用N分之一的薪水,太可怕了……瞧瞧这境界。

第二处:第05章126页,Y模型的5W2H升级为5W3H

Y模型里的4这个点增加一个How Much,从投入多少钱,泛化到投入多少资源,这样的话,模型更加完整的表述了产品经理的思考框架。感谢微博网友 @万里鹏程6366 的贡献,如上图。

第三处,第11章308页开始,产品经理七层模型,更加精炼每一级之间的区别,下面在两层之间各用一句话描述

第一层:需求细化与研发跟进

被动到主动:对需求从被动接收到主动获取,在项目中更主动,从跟进到把控。

第二层:主动挖掘与项目管理。

局部到整体:负责一个模块到负责整个产品,大局观是指视野,在时间上(不单关注当前这个迭代,而是像下棋的高手一样能多看几步)有了整体感,空间上(各种周边部门)有了整体感。

第三层:完整产品与大局观

单干到群殴:自己单干到带着一群人干,自己拿结果到通过他人拿结果,需要具备团队管理能力。

第四层:产品线与带团队

维护到创新:能Hold住一条产品线,到“无中生有”做出一条产品线、一个业务,这里面是打江山与守江山的区别。

第五层:成功案例与影响力

产品到业务:从只负责产品到负责业务的方方面面,必须要全面关注“人(团队、组织等)、财(资本、营收等)、物(战略、业务等)”的问题了,正式成长为一个合格的CEO。

第六层:商业闭环与全职能管理

自己到社会:不但做出个有用的产品,能赚到钱养活团队,再升华到创造社会价值,为这个时代贡献一份力量。

第七层:自己成功到助人成功

Over,重印太慢,在这里随时给大家增补各种新想法呗。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。