人人都是产品经理——iamsujie

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敏捷（Agile）的一个特点，先确定项目时间，专业点叫“迭代周期”，然后有一个人员相对固定的团队，意味着项目资源，要保证项目品质，根据项目的“多快好省”原则，最后能变得只能是量——项目范围，前段写过一篇如何做好“老板项目”里也有相关描述。

那么，某个项目里，做多少需求到底怎么定？这个过程不妨用下图来表示，这张图也是PD的需求过程图中的一小部分，即“PD @ alisoft做什么”这张图里最左边一个箭头里的“需求分析”那个小框，以后有机会再把全图展开来说。

同学们可以先回顾一下之前说过的excel功能列表和需求管理表格，产品团队的一项日常工作就是采集产品干系人，即“广义用户”，提过来的各种需求，并整理转化为产品需求，即图中的“需求转化”，通常转化之前我们用mindmap较自由的表达，转化之后就成了excel里的功能列表。采集到这个需求的PD，自己可以先“确定属性”，即这个需求是属于产品的哪个模块？是基本、扩展、增值功能？是功能、性能、用户体验方面的？等等，属性的维度大家可以按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求的管理。

这样我们得到的feature list，就有必要每隔一段时间、或是新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，拿出来大家一起过一遍，这是最关键的，即图中用红色突出的“确定商业价值（产品内PK）”。我们的经验，商业价值由单个PD确定风险很大，所以这个步骤是PD团队集体讨论，再叫上有必要的干系人，比如销售、服务。对于商业价值可以从多个维度描述，并加权平均得到综合的商业价值，详细描述可参见单向需求卡片，但绝大多数情况下，我们发现只用一个值的高中低，或者5、4、3、2、1分来衡量就足够了。具体讨论的时候，大家充分表达意见，最终往往是会场上级别最高的人综合以后说一个数字，这是现实，也是一种高效的办法，我想过投票、群体打分的方式，可是实施起来成本太高。

注意一点，讨论商业价值的会议上，会把所有状态为“待讨论”的功能点都过一遍，散会的时候，它们的状态一定要变化，或是进入“需求中”、或是被“拒绝”、或是“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是现在不做”的，通常要表明重启的条件，比如“3个月后再拿出来讨论”、“某相关产品实现某功能后再拿出来讨论”等等。

对于状态变为“需求中”的功能点，下一步就是初定工作量了，因为需求不明确，所以只是简单的评估，和真实情况的匹配程度很取决于经验,要靠不断的实践来反复修正。我们通常经历的项目，三大类人力资源是“产品、开发、测试”，用团队里的瓶颈资源做评估基准，所以我们一般评估每个功能点的开发工程师工作量，因为在我们的团队里通常产品、测试资源相对可以调配，这个大家视自己团队的情况灵活应用。具体的评估，通常是类似技术经理的角色来做，评估者按照自己做需要多少时间，乘以一个系数确定，这个系数一般大于1。

继续，既然对于每个迭代周期，我们有多少时间、多少人是早就知道的，那么可用工作量是多少“人日”，也就知道了。有了每个功能点的商业价值和工作量，很自然的就能算出性价比，简单的说即“商业价值/开发工作量”，我们把feature list按照性价比从大到小排序，再对应考察每行评估出来的开发工作量，从上到下依次纳入项目，我们的可用工作量能做多少个功能点，一目了然。

上面谈到的这些，也就是一步步确定某个项目能做多少需求的过程。

最后，我们把这些要做的功能点合在一起，把“需求打包”，再往下就要做这个项目的BRD了。BRD通过，立项之后，再全程跟踪某个需求的进度，上述整个过程就是一步步确定某个需求的各种属性的过程，而对某个需求的描述，可以用下面的表格来表示（不妨起个名字叫做“一个需求的DNA”），表中红色星号表示的项目，是我心目中的必填项。

这个过程完全是定量的，也就回答了“做多少”的问题。但，真实情况哪会这么简单明了，下面再说几个需要注意的地方。

第一，需求打包最好打类似的功能点，是否类似取决于需求的属性，“确定属性”这步做的事情起作用了，一般来说业务上有逻辑关系的需求才会包含一个项目里，否则就是一个纯粹修修补补的“小需求项目”了。

第二，需求依赖，功能点互相之间有依赖关系，那没办法，只能先做某些功能，应该在feature list里注明；功能点与人力资源之间的依赖关系也会经常存在，在这里评估工作量的时候不会考虑“谁来做”的问题，但是在后续立项，组建团队的时候需要注意，当然长期来说，为了避免这类风险，提升与平衡团队成员的能力是王道。

第三，功能点的粒度大小问题，商业价值很高的功能，如果细分的话，我们也会发现其中有价值相对低的部分，所以功能点的粒度应该尽量细，前提是细化引起的管理成本上升在可接受的范围内。具体细到多少，也只能具体情况具体分析，我想工作量的最小单位总不能超过“5人日”吧。

先说说理念：产品需求不止是需求分析人员的事，而是产品涉及的每个干系人的义务，至少得参与“采集”的过程，理想的状态是产品的所有干系人都参加过“需求采集”的培训，然后在日常工作中养成主动提交需求给产品人员的习惯。

“单项需求卡片”就是一种很实用的需求采集工具，一张卡片相当于需求列表中的一行，讲一个用户需求到底包含哪些内容。明确一下，需求列表一般是指未经加工的用户需求，重点是需求的各种属性；功能列表（Feature List）通常是分析过的产品需求，重点是实现它的性价比。下面用一张“单项需求卡片”的实例来介绍一下（表格有点变形，凑合看哦），蓝色内容为重点，我自己也在团队里推行过这玩意。

说明：需求特征的描述，通常有如下几个维度：重要性（细分为“满足后、未实现”，或者说“基本、扩展、增值”，参见KANO模型）、紧急度、持续时间（生命周期）。实用主义的考虑，可以综合抽象为一个指标：商业价值（或者叫商业优先级）。然后除以开发量就得到了“性价比”，我们先做性价比高的需求。

食色性也，一位同学给出过很扯蛋的解释：食是为了生存，保证个体延续，色是为了繁衍，保证种族延续，这是生物，当然包括人，的本性，即最基本需求。一直很赞同马斯洛的需要层次理论，需求深挖到底，总是那几种最基本的需要。

为什么人会有需要？因为生活中存在太多的问题，而问题就是“理想与现实的差距”，那么用户有“减少甚至消除这个差距”的愿望，就产生了需求。我们之所以决定设计一个产品，肯定是为了解决某些问题。

产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中来到用户中去，最最开始的源头就是“为用户解决问题，满足其需求”，所以我把这个系列又叫做“产品之源”，并且觉得一名产品设计师（产品经理）应该从这里开始。

一说需求采集，主要介绍了用户研究的方法，谈了从用户处采集需求和从数据里采集需求的一些注意点，举了几个应用实例：需求探针、用户大会、可用性测试。今后还可以添加的内容很多，比如采集渠道，可以包括产品的“广义用户”，经销商、市场团队、客服、测试、老板等等。

注意这里我没有用客户一词（customer）而是用了用户（user），区别在于客户是买产品的人，用户是用产品的人，并不能等同，企业级产品尤甚。而“广义用户”可以理解成所有和产品有关的人。

二说需求分析，将用户需求变成产品需求。用户需求往往是Want（想要），我们要先归纳出Want背后根本的欲望，再分析出合理的Need（需要），并通过产品需求（比如说业务架构图，明显不是用户提出来的而是我们分析出来的）的形式表现出来。这中间，就需要我们筛选需求，分类、评优先级……

另外可以思考一句话：“用户是为想要的东西买单，而不是需要的”，这其实是短期利益和长期利益的权衡，如果是一锤子买卖，卖出以后又不用售后，实用主义，不妨做用户想要的东西。

三说需求管理，任何东西多了都需要管理，介绍了一个很实用的excel列表，可以用来管理一个个需求点，以及如何跟踪和控制变更，强调要关注性价比，少做就是多做。

整个系列还参考了自己参加的一次需求工程、一次需求管理培训的内容，删去大多数理论的东西，提取出一些便于小团队实战的内容。

2008年夏，参加了2天的名为《产品经理需求工程实务》的培训，和去年的《产品需求管理》培训内容大约有60%的重合吧，但经过一年，还是听出了大于40%的新东西。

有关需求：

Ø 需要（Need，客观上需要，解决方案）、欲望（Want，主观上想要，内心深处的目的）、需求（Demand）；用户经常跟你提他以为的Need，但我们要挖掘出Want，再转化为真正的Need可实现的Demand。

Ø 需求收集听的技巧：“聚焦于人们的期望而不是问题”，期望–>基本功能，问题–>增值功能。我的理解应该是：基本功能一定要听用户的，增值功能往往是设计师主导的。

项目管理范畴：

Ø OBS（Organization Breakdown Structure）产出物：项目管理的方法、体系；WBS（Work）产出物：进度计划；PBS（Product）产出物：产品模块；FBS（Function）产出物：用例。

Ø 项目计划，传统：功能–>工作量–>人力–>工期；SCRUM：迭代周期（一周~一月）–>人力–>功能范围。一正一反，很有意思。

Ø 项目每日站立例会，每个人只能说3句话：昨天做了什么？今天要做什么？碰到什么问题，如何解决，需要什么帮助？

Ø 功能点工作量估计：宏观–>专家法；微观–>执行者自评（最悲观 + 4*最可能 + 最乐观）/6。

综合方面的：

Ø 模仿 + 改良–>创新，随着时间的推进，“有可能遇到，但不要奢望”突破式的创新。

Ø 领导的四个层次（比较扯蛋的）：“亲力亲为”，“活着（松下幸之助）”，“活过（邓小平）”，“没活过也行（耶稣）”。

Ø 企业成功四个模式：拥有资源（国企），生意模式（ali），拥有核心技术（Intel），管理/营销强（P&G，Nike）。

Ø 要找到自己产品的“最”，人们只能记住“第一”、“最”。

Ø 自己的想法：IT公司要做的事情都是类似的，都有那么几块，但是每种职位做什么事情在各个公司都有所不同，并不用在意，只要每件事情都有人做就行了。这其实就是产品的用户体系里“权限”和“角色”的关系，所有公司都有那些权限，但是各自有独特的“角色定义”，在阿里PD的角色对应经典定义就是：部分“产品经理”的权限 + 部分“开发/系分/架构”的权限 + 部分“项目经理”的权限。