人人都是产品经理——iamsujie

食色性也，一位同学给出过很扯蛋的解释：食是为了生存，保证个体延续，色是为了繁衍，保证种族延续，这是生物，当然包括人，的本性，即最基本需求。一直很赞同马斯洛的需要层次理论，需求深挖到底，总是那几种最基本的需要。

为什么人会有需要？因为生活中存在太多的问题，而问题就是“理想与现实的差距”，那么用户有“减少甚至消除这个差距”的愿望，就产生了需求。我们之所以决定设计一个产品，肯定是为了解决某些问题。

产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中来到用户中去，最最开始的源头就是“为用户解决问题，满足其需求”，所以我把这个系列又叫做“产品之源”，并且觉得一名产品设计师（产品经理）应该从这里开始。

一说需求采集，主要介绍了用户研究的方法，谈了从用户处采集需求和从数据里采集需求的一些注意点，举了几个应用实例：需求探针、用户大会、可用性测试。今后还可以添加的内容很多，比如采集渠道，可以包括产品的“广义用户”，经销商、市场团队、客服、测试、老板等等。

注意这里我没有用客户一词（customer）而是用了用户（user），区别在于客户是买产品的人，用户是用产品的人，并不能等同，企业级产品尤甚。而“广义用户”可以理解成所有和产品有关的人。

二说需求分析，将用户需求变成产品需求。用户需求往往是Want（想要），我们要先归纳出Want背后根本的欲望，再分析出合理的Need（需要），并通过产品需求（比如说业务架构图，明显不是用户提出来的而是我们分析出来的）的形式表现出来。这中间，就需要我们筛选需求，分类、评优先级……

另外可以思考一句话：“用户是为想要的东西买单，而不是需要的”，这其实是短期利益和长期利益的权衡，如果是一锤子买卖，卖出以后又不用售后，实用主义，不妨做用户想要的东西。

三说需求管理，任何东西多了都需要管理，介绍了一个很实用的excel列表，可以用来管理一个个需求点，以及如何跟踪和控制变更，强调要关注性价比，少做就是多做。

整个系列还参考了自己参加的一次需求工程、一次需求管理培训的内容，删去大多数理论的东西，提取出一些便于小团队实战的内容。

2008年夏，参加了2天的名为《产品经理需求工程实务》的培训，和去年的《产品需求管理》培训内容大约有60%的重合吧，但经过一年，还是听出了大于40%的新东西。

有关需求：

Ø 需要（Need，客观上需要，解决方案）、欲望（Want，主观上想要，内心深处的目的）、需求（Demand）；用户经常跟你提他以为的Need，但我们要挖掘出Want，再转化为真正的Need可实现的Demand。

Ø 需求收集听的技巧：“聚焦于人们的期望而不是问题”，期望–>基本功能，问题–>增值功能。我的理解应该是：基本功能一定要听用户的，增值功能往往是设计师主导的。

项目管理范畴：

Ø OBS（Organization Breakdown Structure）产出物：项目管理的方法、体系；WBS（Work）产出物：进度计划；PBS（Product）产出物：产品模块；FBS（Function）产出物：用例。

Ø 项目计划，传统：功能–>工作量–>人力–>工期；SCRUM：迭代周期（一周~一月）–>人力–>功能范围。一正一反，很有意思。

Ø 项目每日站立例会，每个人只能说3句话：昨天做了什么？今天要做什么？碰到什么问题，如何解决，需要什么帮助？

Ø 功能点工作量估计：宏观–>专家法；微观–>执行者自评（最悲观 + 4*最可能 + 最乐观）/6。

综合方面的：

Ø 模仿 + 改良–>创新，随着时间的推进，“有可能遇到，但不要奢望”突破式的创新。

Ø 领导的四个层次（比较扯蛋的）：“亲力亲为”，“活着（松下幸之助）”，“活过（邓小平）”，“没活过也行（耶稣）”。

Ø 企业成功四个模式：拥有资源（国企），生意模式（ali），拥有核心技术（Intel），管理/营销强（P&G，Nike）。

Ø 要找到自己产品的“最”，人们只能记住“第一”、“最”。

Ø 自己的想法：IT公司要做的事情都是类似的，都有那么几块，但是每种职位做什么事情在各个公司都有所不同，并不用在意，只要每件事情都有人做就行了。这其实就是产品的用户体系里“权限”和“角色”的关系，所有公司都有那些权限，但是各自有独特的“角色定义”，在阿里PD的角色对应经典定义就是：部分“产品经理”的权限 + 部分“开发/系分/架构”的权限 + 部分“项目经理”的权限。

书接上回，我们的中小企业进化到了第三层，“开源”主导的管理需求。

网站访问的人多了，也谈成了几笔生意，老板和员工们群情激奋，然后就在琢磨怎么能“明天会更好”，一直让访问者主动的找到联系方法再打来电话？我们能不能主动出击？于是，“在线客服”出现了，很多网站上出现了“点此通话”之类的图标，或者更牛一点的会自动弹出WebIM对话框，相关产品有53客服、live800、网眼、TQ、百度留言板等等。老板会安排一个小妹守在电脑前，一有人来访问就聊上几句，当然这个小妹多数时间还是在QQ上和自己的网友们聊天。再进一步，企业里可能有了一个比较懂技术的业务员，他灵光一现，在百度和谷歌推广页面上留了不同的电话，接了一段时间电话，他发现“在百度投的广告效果不好，我们的客户大多数都是江浙沪的，我们的关键字选的有问题”，于是和推广配套的统计分析工具、SEO爱好者们出现了（当然，这块用户群更多的是个人站长，和企业网站还是有很大区别的）。“开源”主导的管理，以把“访客变为客户”最关键，我现在做的“e网打进”就是聚焦在这个层面上的工具。

第四层，“节流”主导的管理需求。

随着第三层做的越来越好，客户原来越多，原本用小本子，或者excel记录已经满足不了需求，自然而然产生了大家耳熟能详的CRM（客户管理，CRM也可以看作“开源节流”两手抓的管理软件），再往后，CRM需要多人协同管理，大家又发现了进销存（订单管理、库存管理、……）的管理如果放在网上，对信息的共享有很大帮助，日常办公也越来越依赖电子化，所以OA（办公自动化，n多的工作流系统）、SCM（进销存，更专业点叫供应链管理）、FM（财务管理）、HRM（人力资源管理）都出现了。从这里开始，电子商务开始融入所有的日常工作了，当然一个企业不可能这么多套系统都上，一般都会根据自己的需要做部分。这个层面的实施需要相当多的经费和管理层的意识，对企业实力是一个极大的考验，跨过这一步，应该就不再是我们的客户——中小企业了，其实阿里现在也没有跨过这一步。

第五层，目前的最高阶段，整合应用阶段，已经不再提电子商务，整个企业处处都是电子商务。

一个熟悉的词——ERP，柳传志说：上ERP找死，不上ERP等死，其实能到这个阶段才死，已经很光荣了，所以简单引用iResearch报告中的一句说说吧：“信息化应用的最高阶段，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高企业从内部管理到外部沟通环节的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力。”

至此，中小企业电子商务上需求进化，乃至公司进化的史诗完成，：）

PS：正好那个周末要去参加APEC中小企业峰会，应个景。

一直在不断接触我们的客户——中小企业，结合一些前辈的经验，说说我对中国的中小企业的电子商务需求层次的理解。

第一层，史前时期，仅仅是听说过“电子商务”，本能驱使去做些什么。

老板会为了赶潮流做一些基础设施建设，但并没有用起来，也无法产生效益。一般表现为买个域名，建个网站，很大的原因是老板看到别人名片上都有个公司网址、email，感觉自己没有会显得很土。这种网站常年不更新，有些静态内容，包括企业介绍、产品介绍、联系方式等，老板可能只在刚做好的时候去看过一两次，这种网站多数还处于图片乱滚、flash乱飘的艳俗样式，有兴趣的去看一下，基本就能时光倒转到本世纪初的sina、sohu那种风格。

企业里也根本没有管（懂）网站的员工，域名、网站、空间、服务器一套服务都是经销商在做，也可能送了个免费的企业邮箱，但没人在用，第一年收个三五千，做这样一个网站，无需程序员，一个美工人员一个晚上就能搞定了，之后每年也能收到两三千的“维护费”，有些维护也就是给网站换个颜色（听到过一个实例，经销商电话过去说：冬天到了网站要换成暖色调啊……）、换个排版、更新下电话等等。很贵，但这类老板有特点——钱多人“傻”，所以也不会找个大学生花几百块做一个更好的网站，其实很多经销商拿了几千块以后还是去花几百块找个大学生做，其利润率养活了一大批“网络公司”。

第二层，电子商务真正价值的萌芽，体会到这玩意有用。

理解了电子商务的意义，开始有目的做一些动作，最典型的是网络推广、邮箱。中小企业的老板们在闲聊时又听到谁通过网上谈成了一笔生意，大家意识到网站确实是一个宣传自己产品的好地方而不是一个摆设，所以会又找到经销商，要求买一个百度、谷歌的推广，或者去阿里巴巴留下点信息，也确实带来不少访问者来到网站，产生不少leads（生意机会），费用么，百度的话一周点掉几千块很轻松，但比起线下广告，电视、广播、报纸、杂志、户外、展会……也许还是便宜的吧。更高明一点的老板会专门划出网络推广的经费，一年几万样子，这种进化绝对让我们惊喜。

同时，不少老板意识到电子邮箱的作用，特别是外贸，电子邮箱是必须的。而一直用sina、163这种后缀的免费邮箱似乎显得掉架了，所以开始真正需要一个企业邮箱。当然一但真的用起来，经销商自己提供的那种免费的企业邮箱就无法满足需求了，无论是稳定性还是防垃圾防病毒等方面，经销商也知道，免费的就是一个噱头，“在用的都是不用的”，而要用的，他们也会推荐诸如尚易、21cn这种老牌邮件服务提供商。到了这个阶段，企业内部还是不需要电子商务的专职人员，大家也就是刚刚尝到甜头。

再往下，就进化出“管理”的需求了，这是一个质的飞跃，下次再说。

我们已经做了需求采集，需求分析，现在似乎应该甩开膀子干活了，但经验告诉我们不是这样的，一个实际的例子：

网店版二期上线后两个月，各方各面提出过的需求也许有四五百个，经过PD们的初步判断，记下来供团队讨论的有200多个，决定暂缓的有60多个，七月一个月发布掉了70多个。其中每个需求的去留，去的怎么去，留的怎么跟进，是一定需要管理的，这时候我们要考虑的，是在评估出“性价比”的情况下，到底什么时候来做，谁来做。

其实在功能列表上做一些简单的扩充，就可以得到一个简单的需求管理工具了。

首先，功能列表是静态的，现在要变成动态的，对每个功能（视为一个需求）加上跟踪状态的属性，让我们能实时看到“何时做，谁来做，状态如何”。

负责人：细分为需求提出者（很可能是用户，有必要备注一下最原始的需求）、需求负责人、开发负责人、测试负责人，属于哪个项目……

需求状态：通常有“待讨论”、“拒绝”、“暂缓”、“需求中”、“开发中”、“已完成”几个状态，可以按照实际情况有所增减。

时间信息：提出时间、录入时间、发布时间……

有了如上信息，然后我们就可以制定每个需求的状态变迁的流程，举个例子， “待讨论”状态的需求应该多久讨论一次；讨论完了就应该转为三个状态：“拒绝”、“暂缓”、“需求中”；而“暂缓”的又应该再多久以后激活，等等。

此外，各种状态的需求个数，也可以通过excel的基本统计功能的实时监控。

做完这些，基本就可以得到文中的图了。

至于更专业的需求管理方法和工具，也看了一些书和软件（比如IBM的Rational RequisitePro），确实是相当的有学问，不过还是觉得暂时不合适游击队，而对于正规军是绝对必要的。

最后说一下我对管理的理解，管理并不是部门经理们才需要掌握的技能，而是每个人都必备的，只是每个人可以使用的资源不同，所以需要管理的资源也不同。当资源充分的时候，我们会觉得“正确的做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务的时候，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得更重要了。比如同时有3个人要请你吃饭（当然这种好事比较难得），资源（你的时间）不够了，你就需要迅速判断吃谁的请更有价值，谁的请可以搁置住但不会丢掉……

每个人需要管理的，必定有自己的时间，也许还有自己的抽屉、硬盘空间、钱等等。经理们需要管理的通常有人员、经费等等。一个共同的特点，这些资源总是处于不足的状态！管理做的事情就是合理分配不足的资源让结果最优。