【1018】需求采集的“Z方法”

前段时间总结出了个Y理论”,最近又整理出一个Z方法”,个人感觉便于实操,大家看着玩儿。

需求采集,或者说用户研究的方法很多,比较经典的分类就是按“定性 vs 定量;说 vs”二维。先回顾一下我在《人人都是产品经理》里说的:

横向,定性与定量。

定性研究可以找出原因,偏向于了解;而定量研究可以发现现象,偏向于证实。两者都很重要,缺一不可,只定量会“以表代本”,看到问题但不知道原因,只定性会“以偏概全”,很可能被部分样本的特殊情况带入歧途。人们认知新事物的过程通常都是从定性到定量再定性再定量,并且螺旋上升,而了解和证实也是在不断迭代进化的。

纵向,用户的说和做。

怎么说表现了目标和观点,怎么做反映了行为,用户怎么说和怎么做经常是不一致的。两方面都很重要,我曾经认为“耳听为虚,眼见为实”,所以看到用户怎么做会比听他们说更真实有用,但后来体会到,只了解做是没办法知道背后原因的,而不知道问题的原因也就意味着没法从根本上解决问题。所以我们既要看用户怎么做,也要听用户怎么说,虽然他说的不一定是真话。

而四象限中,最常见的方法又如下——用户访谈、调查问卷、可用性测试、数据分析。这块内容,其实早就提过,只不过,最近把这些方法攒出了一个“Z”字,方便同学们记忆,可说是需求采集最简单的组合拳。

需求采集的“Z方法”
需求采集的“Z方法”

说和做、定性与定量,合理的搭配组合使用,才能发挥最大的作用,而对于一个产品来说,正好在不同的时期可以用不同的方法,下面举一个典型的例子,正好是用到了上述4种办法,按照时间顺序,“自上而下,从左到右”在图里画出一个大写的“Z”:

第一轮,产品规划阶段。听用户定性地说,确定产品方向,做什么?随机抽样了40个用户做访谈,据此写出需求列表。

第二轮,某个项目的早期。听用户定量地说,确定需求优先级,先做什么?投放了20万份调查问卷,确定了需求优先级的排序。

第三轮,项目实施过程中。看用户定性地做,要先做的那几个需求,应该怎么做?一边设计,一边陆续的找了10个用户来验证,做可用性测试。

第四轮,上线后的优化阶段。看用户定量地做,根据产品的用户使用情况做数据分析,不断地改进产品。

具体怎么做,去看其他材料把。当然,这是一个比较重要的产品,所以在用户研究上投入了较多的时间与人力,更多的时候,我们会视情况采取简化的方案。

最后补一句,“Z方法”有一个螺旋,数据分析以后,通常又会用用户访谈来证实假设。

产品设计体会(1015)用户访谈的常见问题与对策

新书剧透,哈哈。第2.2.1节里的一段,章节导航一把:

一个需求的奋斗史 –> 需求采集的大生产运动 –> 定性的说:用户访谈 –> 用户访谈的常见问题与对策

用户访谈经常出现如下问题:

第一,“怎么说”和“怎么做”不一致的问题。

用户经常会骗我们,先看一个经典的索尼游戏机的故事。

  • 索尼找了一些用户来,问他们喜欢白色的还是黑色的游戏机,结果发现说喜欢白色的用户比较多。之后,索尼告知用户为了感谢他们的配合,将送他们一台游戏机,颜色可以任意挑选,而同样一批用户选择黑色的游戏机带回家的更多。很明显,有部分用户说喜欢白色却带走了黑色的游戏机。

用户倒不是故意想欺骗我们,而可能是:他们被问了自己也没仔细想过的问题,又不想回答不知道,就在现场编造了一个看似有理有据的理由;或者他们有讨好访谈者的心理,会回答他们觉得你希望听到的答案,而不是自己真正的想法……这些原因都很有意思,想深入研究的同学可以去看社会心理学里有详细的里的相关论述。

对我们来说,防止被骗的方法恐怕是像索尼一样,尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行,让用户在“说”的同时也“做”,只不过,这样访谈的成本会明显高于电话访谈或邀请用户来公司的会议室访谈。另外,我们也可以注意区分用户说的事实与观点,一般来说,诸如“我做了什么,步骤如何,碰到了什么问题”这类事实的可信度更高一些,而“我觉得、我认为”这类的观点,则需要带着大大的问号去听。

第二,样本少,以偏概全的问题。

选择样本的时候需要多加注意,尽量做到随机,举几个常见的“不随机”的例子。

  • 比如为了成本考虑,我们上门访谈的时候只找了本市的用户,这样很可能得出一些与地域有关的错误推论;又如电话访谈时,为了提高联系成功率,我们优先拨打留了手机的用户,而留手机很可能代表这批用户忠诚度已经比较高;再如邀约用户来公司访谈,“愿意来的用户”,就已经和全体用户有差异了……

对于这个问题,我常用的几个对策如下。首先,我们应该尽量识别出各种可能引起偏差的因素,在访谈的报告里标明,让读者了解。然后,为了用尽可能少的样本得到尽可能正确的结论,我会以增量的方式做访谈。举个例子,我会先访谈5个用户,得出基本结论,然后再访谈5个,观察结论是否有改变,如果有改变,就继续加大样本量,或者思考问题是否合适?样本集是否合适?如果没有改变,就停止继续访谈,节省成本。

样本的选取,其实属于概率与数理统计的范畴,想深入的同学可以自行研究。

第三,用户过于强势,把我们往沟里带。

我在2006年底做网店版的用户访谈的时候,就经常犯这个错误:

  • 当时我们找来了很多淘宝的大卖家,问了几个问题以后,那些卖家的情绪就被调动起来了,似乎好不容易有个倾诉者来听他们创业过程中的成就与艰辛,然后就开始讲故事,比如卖水货手机的帅哥给你讲中国整个水货手机市场,第一级只有深圳的几个人在卖,每天凌晨两点开始在某个秘密地点出货给第二级,都是以“百台”为单位叫价,和古老的证券交易所一样,然后四点左右第二级就会把当天的价格传真给他……改天又来一位卖钻石的少妇给你讲他老公多有钱多有钱,就是没空陪她,给她在上海最繁华的地段买了个门店卖钻石,她经常去南非采购,一次买好多,轮着带,不喜欢的就折价卖掉,不为赚钱就是找点事情做……真假不论,反正都是无比精彩,我们又不够老道,完全被忽悠得入神了,原本一个小时的访谈变成三个小时,最后送走用户,一看访谈记录,一片空白。

要解决这个问题,需要时刻牢记访谈的目的。如果发现话题不对,就赶紧往正道上扳,多次发现扳不过来,就可以考虑尽快结束了,用户很多,不要在一个不合适的对象上花费太多时间。当然,有时候用户侃得十分精彩,如果你不是很忙的话,听听长长见识也可以,这个就自行把握吧。

第四,我们过于强势,把用户往沟里带。

原来我们团队有一位做销售出身的女生,改行做产品,新产品中负责了几个模块的设计,设计好了邀请用户来做访谈,她的故事很有趣。

  • 开始挺好的,她慢慢深入地问着,用户小心翼翼地答着。随着访谈的进行,用户渐渐地放开了,开始对产品提出自己的看法,于是砖头一块一块的向那位女生的头上抛去,只见她的脸越来越苦,然后终于忍不住了,心说“老娘当年可是做销售的,看我怎么收拾你”……接下来只见风云突转,她给用户晓之以理动之以情,指出了用户的理解有哪些不对的地方,她的产品确实很好,很值得买,几十分钟过去,不得不赞叹她的销售功底就是扎实,用户完全被说动,就差道歉了,觉得这确实是一款好产品,并且承诺说上市以后一定买。用户走后,她心满意足,回来大家一讨论这个过程,都傻了。

这个问题的对策,同样是牢记访谈的目的,并且管好自己的嘴。

我在看《软件观念革命:交互设计精髓》的时候,发现里面也讲了不少关于用户访谈的注意点,在本节最后分享给大家。

  • 避免一组固定的问题:固定的问题会让被访者产生被审问的感觉,我们应该准备好问题清单,但清单只是一个引导作用,并不用照着读。
  • 首先关注目标,任务其次:比用户行为更重要的是行为背后的原因,多问问用户为什么这么做。
  • 避免让用户成为设计师:听用户说,但不要照着做,用户的解决方案通常短浅、片面。
  • 避免讨论技术:特别是碰到一些略懂技术的用户,不要与其纠缠产品的实现方式。
  • 鼓励讲故事:故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。
  • 避免诱导性的问题:典型的诱导问题是“如果有某某功能,你会使用么?”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。

产品设计体会(1012)单项需求卡片

先说说理念:产品需求不止是需求分析人员的事,而是产品涉及的每个干系人的义务,至少得参与“采集”的过程,理想的状态是产品的所有干系人都参加过“需求采集”的培训,然后在日常工作中养成主动提交需求给产品人员的习惯。

“单项需求卡片”就是一种很实用的需求采集工具,一张卡片相当于需求列表中的一行,讲一个用户需求到底包含哪些内容。明确一下,需求列表一般是指未经加工的用户需求,重点是需求的各种属性;功能列表Feature List)通常是分析过的产品需求,重点是实现它的性价比。下面用一张“单项需求卡片”的实例来介绍一下(表格有点变形,凑合看哦),蓝色内容为重点,我自己也在团队里推行过这玩意。

需求编号:

包含“采集时刻 + 采集者”信息

需求类型:(在进行评审时填写)

功能需求、非功能需求……

来源(Who):(方便追根溯源)

公司提供者:需求提供者的部门、联系方式

产生需求的客户:用户需求的公司、部门、联系方式

客户背景资料:受教育程度、岗位经验、其他与本单项需求相关经验

场景(WhereWhen):

产生该需求的用户活动特定的时间、地理、环境

描述(What):

用(主语+谓语+宾语)的语法结构,禁止使用修饰语句

原因(Why):(保持怀疑的心,很多时候理由是假想出来的)

验收标准(How):

1. 用量化的语言

2. 无法量化寻找标竿

需求重要性权重(How much):

满足后(1一般~5非常高兴)

未实现(1略感遗憾~5非常懊恼)

需求生命特征(When):

1. 需求的紧急度

2. 时间持续性

需求关联(Which):

1. 人:需求关联的用户影响人物

2. 事:需求关联的用户业务与关联需求编号

3. 物:需求关联的客户系统、设备;需求关联的公司产品及版本

参考材料:

在需求采集活动中的输入材料,仅仅输入援用的条目、章节

竞争者对比:(按照1分差~10分好进行评估)

1. 竞争者对该需求的满足方式

2. 用户、客户对竞争者及公司在该需求的评价

说明:需求特征的描述,通常有如下几个维度:重要性(细分为“满足后、未实现”,或者说“基本、扩展、增值”,参见KANO模型)、紧急度、持续时间(生命周期)。实用主义的考虑,可以综合抽象为一个指标:商业价值(或者叫商业优先级)。然后除以开发量就得到了“性价比”,我们先做性价比高的需求。