9月中北京之行随手记

9月12到14号在北京拜访了一些公司和团队(多贝、创新工场、点心、豆瓣同城、墨迹天气、百度学院),参加了赢时代的产品经理大会,随手记了一些一直没来得及整理,作业总是要补的,简单记录如下:

 

多贝公开课

本来以为和网易公开课(今年初夏的时候去聊过)很像,结果发现完全不同,网易公开课还是典型的中心化模式,自己去和教育机构和名师谈,做内容,分发;而多贝是从提供网络教室(场地)出发,让各种老师可以自助线上教学,更平台化的思路,他们觉得更像YY教育和百度投的传课网。简单的说,网易是自上而下的,多贝是自下而上的,可以继续关注各自的发展。

当然,和淘宝同学也是不同的,淘宝同学还是很淘宝,在卖“教育类目的商品”,并不参与商品的生产过程。

多贝定位在成人、非应试、免费这个点上,越发坚信,每个好产品都必须要找到一个足够窄的切入点,做到最深,再铺开。

 

创新工场

想去很久了,因为自己现在负责阿里内部的创新孵化机制——赛马。

创新工场的独特性很突出,早期因为开复老师的各种高端资源,后期是高端资源带来的各种资源,呵呵。它自身可以帮助创业者解决各种问题,比如注册公司、法务、财务什么的,而不用转手找外部的资源。

筛选项目的规则很讨巧——最看重leader的背景,团队的经验互补,再看产品。简单的说,就是投人多于投事,人对了,带着经验、带着资源,事情的成功率自然高了。选人比较偏好几种亮点:海外经历、企业高管、有成功案例。

到今年,他们一共看了6k多个项目,分5轮打分筛选(分析师、投资经理、投资总监、合伙人、委员会),投了60个,平均占股17.4%。移动互联网项目80%,接下来会重点看游戏。

问到如何看到大公司的内部创新机制,基本观点和其他一些投资的朋友类似——越少限制越好,最好能独立运作。当然,这是期望长出新业务,如果我们定位在内部微创新的孵化,也许又是一种玩法。

顺便问了投资界对分析师的要求,他们提到了细心、行业知识、数据分析几点,供参考。

对了,最近交流过的知乎、多贝、点心,都是创新工场投的。

 

点心

据说是创新工场投的首家公司,已被百度收购,目前会做些Web APP的事情,与百度轻应用配合。与我们交流的同学提了一些很有趣的观点:

有关PR,海外对产品用户数提升很大,国内效果差很多,和国内民众不太关注媒体,以及媒体口碑、质量都不高有关。

从业公司的思维很有地域特色:北京做流量(百度),长三角做电商(阿里),珠三角做用户(腾讯)。

从0到过亿怎么做?和很多移动产品一样,都提到了早期红利——进场早,对手少,渠道健康。

给我的一些启发:很多新产品的用户群体变化,都会经历早期偏专家(他们受产品要解决的问题困扰严重,所以更愿意尝试、研究),后期新人越来越多的趋势。或者简单说,都会从高端到低端,所以判断现在的类型很重要(可以参考《跨越鸿沟》中的理论)。然后,需要用户细分:比如低端的可做删预装,加速机器响应,高端的可做丢手机找回,保护隐私。

学了个词“点展比”,点击和展示的比,就是CTR吧。

 

其他几家不说了,产品经理大会提一点。

做产品的几个假设很重要:

需求创造假设:到底是否存在一个亟待解决的问题?

产品假设:是否存在解决方案?

客户假设:确定有一群目标用户么?

渠道和定价假设:有产品到用户的通道么?存在各方都能接受的价格么?

市场类型假设:全新、细分、旧有市场?又引发一系列的区别对待

竞争优势假设:和别人相比,为什么我们能做得更好?

PS:最后要加个小广告,《淘宝十年产品事》已经登录豆瓣啦,预计10月下旬开卖,路过的同学帮忙点个“想读”呗,求求你了~~~

《逻辑学》笔记,有关“论辩”的9条规则

我们整天在说话,其中很大一部分都是逻辑学意义上的“论辩”,可是论辩到底有哪些规则,我们又习以为常的犯着哪些错误,有多少人想过?前段时间弄了本逻辑学基础教程翻了翻,发现其中对于论辩的章节说的还是比较清晰的,笔记如下。

论辩是一种说服型对话或批判性讨论,通常有>=2方参与,以意见分歧作为起点,目的是通过理性的方式来消除分歧,作为一种典型的对话,其表现形式为语言行为交流序列。通常有9条规则。


1. 自由规则:论辩双方不得阻止对方提出立场,或者阻止对方质疑立场。

Ø 谬误:限制对方提出立场或质疑,宣称某些立场是神圣不可侵犯的或不容置疑的,宣称立场是一种禁忌

u 如:“你居然敢怀疑某人的话!”、“你不该讲死人的坏话!”

Ø 谬误:限制对方的行动自由,给对方施加压力,阻止他提出立场或异议。如诉诸武力、诉诸威胁、诉诸怜悯、人身攻击。

u 如:“再和我吵我把你关起来!”、“你们不能这样啊,我上有老下有小……”

u 人身攻击是指不针对某人的立场而针对某人自身所进行的攻击,常见手法:直接辱骂本人、攻击对方动机、攻击对方的言行不一致。不得不说、在法庭和政治论辩中这常常是一种很好很强大的策略,包括人身攻击的反面策略:通过让受众喜欢某人从而认同他的观点。

(对于各种谬误,感兴趣的可以参看批判性思维指南

继续阅读《逻辑学》笔记,有关“论辩”的9条规则

产品设计体会(5007)如何让团队更开心

这篇其实是《别做正常的傻瓜》第九章的读书笔记与感想。题目是:你想让朋友和员工更开心么——赠送礼物和激励员工的艺术。“道”的东西,我很怕自己理解成“术”,希望大家也不要误解如下九条。

大中之小不如小中之大:送礼的时候后,在一个不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物,要比在一个比较昂贵的礼物类别里选一个比较便宜的礼物收到的效果更好。比如送一条400块的围巾效果好于送一件500块的衣服,我们应该尽量找一些高级的小玩意。

有用的不如无用的:最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。比如有纪念意义的奖杯,刻上他的名字,千万不要是几瓶酒这种,能喝掉、能送掉。

需要的不如想要的:你应该把人们想买却舍不得买或者想买却不好意思买的东西送给别人做礼物或作为奖励。比如5星级酒店1000块一顿的高档餐券,更多的是心理满足感。

有选择不如无选择:奖励或送礼的时候最好不要让接受奖励或礼物的人自己选择。不然的话他会有“我放弃了另外一种选择的感觉,患得患失很不爽”,经典反例就是:奖励海南游或现金2000元。

小奖不如没奖:人们做事往往是出于自己的内在动力,而一旦与奖励挂钩,就变成了一个经济交易,做事的人会开始衡量投入产出的物质性价比,所以给小奖反而不如不给奖。惩罚也是如此,小的惩罚反而不如没有惩罚。

晚说不如早说:在期待的过程中,让员工的快乐最大化,从而增强激励的效果;让朋友在期待的过程中提前享受到礼物所带来的欢愉。如比尽早宣布奖励大家去海南玩,如果可能的话,在项目开始前就给出承诺。

一次送不如两次送:如果你打算给别人两件礼物的话,那么最好分两次给。因为快乐也是边际效用递减的。(同样的道理,很经典的结论:好消息要分开说;坏消息要一起说;大好小坏一起说;小好大坏分开说。)

公开不如不公开:工资体系最好还是不公开的好,以避免员工互相比较而心理不平衡,也就不必用涨工资的方式来进行协调了,因此避免了整体工资水平的提高。有个问题我好奇很久了,但是也不好问,对于能够知道别人工资的职位,是否是通过高工资来避免他们心理不平衡的呢?还有什么其他好办法么?

涨工资不如发奖金:涨工资不如发奖金给员工带来的快乐大;同时,发奖金有比较大的回旋余地。对于这类物质激励,一般效用期比较短,发奖金是一次性的,涨工资是长期的,涨了就不好降回去,孰优孰劣一目了然。

最后记住,奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用,而是要让对方开心,并且感激和记住你

有时候做一些项目,有一些经费,怎么花真有很大的学问,最后再强调一次吧,这篇说的是“道”,千万不要当成是“术”背下来了……

作为做产品的你,请再看一遍上述的几条,呵呵,并且请把本文标题想成“如何让用户更开心”,独立思考,批判吸收。