人人都是产品经理——iamsujie

打造高效团队

Ma rty Cagan发表于2007年11月13日，原文链接，译者：孙洋 / 审校：林航 徐定翔

对职业球队来说，拥有最佳阵容，是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季；在体魄和速度上，年轻球员会更胜一筹；进攻策略和赛季目标会发生改变；伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。

对于职业球队而言，提升专业技能和职业水准是场“持久战”，需要不断提升球员技能，让球员尝试不同位置，提升后备队员实力，选择球队队长，招募新球员，培养明星球员。

假设教练或领队要高薪引进一位新人来增强球队整体实力，可迫于薪金约束，不得不面临艰难抉择：要么和一位现有球员解约；要么集体降薪，为新球员腾出薪水空 间；要么暂时搁置这项人才引进计划。如果教练患有选择恐惧症，没有采取任何行动，会有什么后果？球队老板发现教练不作为，教练肯定得下课；就算球队老板没 发现异常，球队也会萎靡不振，长期出不了线，球迷也纷纷用脚投票，老板不高兴，后果很严重。

经营公司和管理球队在方法上并无二致。公司的预算就相当于球队的薪金约束，它由管理部门提出，并经过董事会审核。要确保经费能换来卓有成效的工作，我们还 要时刻关注人才引进计划，用合适的薪资吸引来需要的人才。然而，多数管理者在技能、人才、团队的管理上乏善可陈，换句话说，他们没有完成好公司和股东交给 他们的工作。

拒绝花时间提高球员水平的教练，肯定保不住饭碗。同样，无法保证业绩增长，无法打造最佳团队的管理者，也必定会被股东炒鱿鱼。

其实打造企业团队和管理职业球队在方法上极其类似，我们只是没有意识到罢了。要想把工作做好，我们必须用有限的薪水（董事会通过的预算）招募最优秀的人 才；不断地评估队员工作、提升团队实力，确保每位人才都能在自己的领域中发挥最大的价值；此外，要不断招募新人，挖掘现有成员的潜能，让他们不断创造新的 巅峰。
在下一篇文章中，我将讨论打造高效团队的技巧。

团队管理三要素：选材、培养、淘汰

Marty Cagan发表于2007年12月07日，原文链接，译者：吉绚 / 审校：林航 徐定翔

接下来，我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次，我们走出球场，去园艺世界看看。

没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的，打造高效团队的过程也不例外，你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好？选材很重要。不仅要选漂亮的品种，更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分，从而影响其他品种的生长；现有土壤的养分是否满足种子的生长需求？

在业绩高速增长的公司里工作，管理者们往往花费大量时间招聘新员工，却很少花时间对应聘者进行个体研究，也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们，才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员？员工为什么要离职？通常，招聘者侧重考察应聘者的技能，却忽视了其他的关键因素，例如与企业文化是否匹配，和团队合作起来是否融洽。

招聘合适的人，还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理？还是说低效率意味着需要重新定义流程，增加基础工具或质检人员？

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者，才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助，让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队，能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事，留心提问，不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足，而忘记给团队“施肥”。

培养团队是为了培养人才，开发出好产品，为公司的股东创造价值。培养方式包括：培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇，以及所有能提高员工绩效的方式。

培养团队还意味着进行资源优化配置，将合适的人安排到合适的岗位。但是，如果一位员工多次调动岗位，就要考虑淘汰掉他了。

培养团队还需要提升队伍的整体水平，帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者，你的工作就是设置好这样的目标，使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力，表现不佳的员工会浪费过多资源，阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样，在产品团队里，被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工，会牺牲掉宝贵的时间。

为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避，不到万不得已，不会启动淘汰机制。

有些制度限制了公司的淘汰机制，只允许辞退不工作的员工（国家和地方都出台过此项规定）。这时，你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者，让团队工作走上正轨。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

一句话点评：老外也认为，有效的协同合作是建立在私交之上的，呵呵。

Marty Cagan 发表于 2010年2月9日，原文链接，译者：唐丰能 / 审校：汤孛 林航

创业公司的最大优势就是规模小，无所谓组织结构、无所谓分工。所有的员工只有一件事要做——打造人们想要的产品。

随着公司规模不断增长，公司的注意力慢慢从“打造产品”转向了人员和流程的管理，职能开始被细分成三大类：技术、产品和市场营销。

于是，原本一体的公司，被一面面无形的“墙壁”隔离开来。相较于自己实际工作的团队，员工们更愿意亲近和自己职务相近的那群人。观察下和他们一块儿用餐，一起喝点小酒的人，就不难发现这点。如果产品经理只和产品经理关系好，那堵“墙”就产生了。

如果产品经理和开发人员无法达成共识，或者不了解对方的工作，显然他们之间也存在着那堵“墙”。

而Scrum开发方式能推倒那堵阻碍团队合作的“墙”，因此深得我心。但即便拥有Scrum团队，产品经理也不一定是真正的产品负责人，或者产品经理只是名义上的产品负责人，却未真正参与其中。

当然，还存在很多其他无形的“墙壁”阻碍着团队的沟通与合作，比如屹立于产品部门和市场部门之间，或是产品和用户体验之间的那堵“墙”。但产品和技术之间的那堵墙最为严重。如果开发团队和产品经理无法进行有效的协同合作，到头来只会一事无成。

对我而言，有效的协同合作是建立在私交之上的。

好的产品是产品团队、用户体验团队和技术团队之间精诚合作的结晶，而精诚合作得益于他们之间的私交。

推倒墙壁的方法很简单：产品经理只需要把办公桌挪到开发人员的旁边，就能产生明显的效果。很快，他们开始一起进餐，一起玩桌上足球，直至一起探讨观点。

在早期的文章中，我曾提到只让开发人员负责软件的开发，明显低估了他们的价值。如果想让开发人员充分展露自身能力，就尝试一下上述方法吧！

在之后的文章中，我还会提到另一个“推倒墙壁”的妙招，敬请关注。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

在完成《启示录：打造用户喜爱的产品》一书之后（预计5月上市），我们的翻译团队——七印部落，又开始翻译起各种好文章，并在《程序员》杂志上开设了专栏，条件是，网络发布要比杂志晚一个月，好在，我们不急，晚一个月并不影响传播，还能覆盖更多《程序员》的读者，所以我们接受了。以下你看到的是发表于《程序员》11年02期，内容选自《启示录》作者的博客。

产品是由团队的成员设计开发的。如何选择团队成员，界定工作责任，是产品成败的决定因素。许多产品团队在这方面显得因循守旧、捉襟见肘，他们会发现，我即将讨论的角色和职责与他们的做法大相径庭。并非所有公司都严格按我的方式设置职位、分配任务，但是大部分成功的公司是这样做的。这些角色是打造成功的软件产品不可或缺的。请注意，我所说的“软件产品”不仅包括提供给企业或消费者使用的软件，也包括互联网服务、电子消费产品，以及所有以软件为核心的设备。

产品经理

产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会（Product Opportunity）；定义要开发的产品。产品创意的来源很多，包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档（Market Requirements Document，MRD）来完成这项工作，但我更愿意使用一种简化后的方法，我称之为机会评估（Opportunity Assessment）。

确定有价值且符合公司发展要求的产品创意后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产品需求文档（Product Requirements Document，PRD）来完成这项工作，也有人称之为产品说明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注意文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。

用户体验设计师

实际上，用户体验设计团队由多种角色组成，稍后我会详细加以说明。这里只谈谈最关键的角色——交互设计师（也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）。交互设计师负责深入理解目标用户（产品计划满足其需求的各种人物角色），设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和吸引力（可用性指的是用户明白如何使用产品，吸引力指的是用户对产品的渴求程度）。

项目管理人员

产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担,可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部分项目资源），还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司的文化和项目的规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。

微软把负责制定产品说明文档和管理项目进度的人称为“项目”经理（Program Manager），由于这些可怜的人要同时应付多个项目，业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时管理多个项目的管理人员。在微软，产品经理指的是那些负责的产品营销的人。虽然我不喜欢微软对这两个头衔的用法，但我认为他们定义产品的工作做得非常棒。

开发团队

工程师也称为产品开发人员或软件开发人员，负责开发产品，有些公司称之为IT（信息技术）团队，注意不要混淆这两个概念，区分的关键是看他们是为顾客开发软件，还是为公司内部（如人力资源部门）开发软件。IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队，而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。

运维团队

互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过Web访问服务。运维团队负责保证服务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责，但是运维工作需要一系列专业技能，很难由开发团队单独承担。

产品营销人员

产品营销团队负责对外发布、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。有些公司让一个人同时负责产品管理（产品定义）和产品营销，这两项工作的技能要求相差很大，这样做实在不明智。

团队成员的构成比例

在产品团队里，产品经理、设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发人员集中精力开发有价值的软件产品，必须有相应人数的产品经理和设计师协助他们完成工作。

影响团队成员构成比例的因素包括待开发软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。下面阐述的比例可供读者参考。

问：需要多少产品经理？

答：通常，每五到十位开发人员应该配备一名产品经理。

问：需要多少用户体验设计师？

答：一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师一般可以支持四位交互设计师的工作。

问：应该聘请专职的项目经理吗？

答：凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专门的项目经理。此外，如果采用火车模型发布法（指以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布），必须为每次产品发布（通常这类产品由多个项目的组成）配备专职的项目经理。

PS：大家阅读的时候应该考虑到作者的背景与你所在公司的实际情况。

闲扯一篇，个人、团队会碰到的一些纠结的情况，在面对产品方向何去何从的时候。

第一层：见山是山。

当我们感觉总是对某件事情很容易做出判断的时候；或者别人太傻，为什么这么简单的优化都不做的时候，要怀疑一下，是不是自己知道的太少了，所以也没什么可分析琢磨的？

好比问你有多少资产的时候，能回答得快而确定，并不是什么好事。

我不否认有帕累托改进（在总资源不变的情况下，如果对某种资源配置状态进行调整，使一些人的境况得到改善，而其他人的状况至少不变坏，符合这一性质的调整被称为帕累托改进），但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大的系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他很容易发现问题。

作为一个基层员工，绝大多数时候只能执行战略，但在我们感觉到战略有问题、或者有更好的方向的时候，不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威，这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少，考虑问题比老板简单，所以做出了不同的判断，以请教的口吻找高手解惑，本身就是一件对自己提升很大的事情，如果碰巧发现真的是我们对了，那更是一次惊喜。

第二层：见山不是山。

当我们渐渐的视野开阔了一点，知道得多了一点，对任何一件事情，都一下子可以看到其好的一面、不好的一面，于是，陷入了另一种纠结，做判断反而不容易了，开始患得患失，摇摆不定。

做一些探索性的业务，往往会面临这样的局面，团队里没有任何一个人，能够把方向看得很清楚。这时候怎么办？一直纠结下去，直到看清楚？通常，除了做出结果，永远没有人能看清楚，所以，我们的做法是，乐观一点说，“择优录用”，悲观一点是“多害相权取其轻”，更有甚者是“随便”坚定一种选择，往下走，哪怕错了，也至少能证明这条路走不通，可以总结出一个失败案例吧，囧。

这个时候团队中的争论很多，可以讨论，可以怀疑，可以不认可，但在想不出更好方案的时候，就闭嘴，按某一种方案往下走，切忌犹豫不前，走着走着，总会看到一些新东西的。

第三层：见山还是山。

个人继续发展，总有几个会变成巨牛无比，一眼看穿世事的。有这样的能人，对公司、对产品，是狗屎运，也是纠结。好比诸葛亮。

他似乎乐于把任务分解了，让下属A去做啥、B去做啥、C去做啥，但就是不告诉你背后的目的和那张完整的图景，TMD，你不要管，我都想好了，天机不可泄露。于是，每件事情单独看来都有些莫名其妙，比如“许败不许胜”，只有诸葛同学自己心里清楚整个战略规划。完事以后，大家恍然大悟，原来军师是这么想的啊，真NB啊真NB，然后诸葛同学又可以在大冷天得意的扇着鹅毛扇，轻抚菊花胡须，外表淡定，内心激动的享受围观群众的膜拜了。

好吧，孔明是绝顶聪明的人，我不妨好意揣测，他不说目的和图景，是因为ABC都太挫了，只能做执行工作。继续乱侃，诸葛同学作为蜀国高层，直接与执行层对接，似乎也算是团队的纠结吧。另一方面，渐渐的，ABC对孔明已经形成了信任+个人崇拜，已经习惯于听从吩咐，说“得令！”这对打仗的将才，似乎ok，但对做产品的，可不是什么好事。