人人都是产品经理——iamsujie

闲扯一篇，个人、团队会碰到的一些纠结的情况，在面对产品方向何去何从的时候。

第一层：见山是山。

当我们感觉总是对某件事情很容易做出判断的时候；或者别人太傻，为什么这么简单的优化都不做的时候，要怀疑一下，是不是自己知道的太少了，所以也没什么可分析琢磨的？

好比问你有多少资产的时候，能回答得快而确定，并不是什么好事。

我不否认有帕累托改进（在总资源不变的情况下，如果对某种资源配置状态进行调整，使一些人的境况得到改善，而其他人的状况至少不变坏，符合这一性质的调整被称为帕累托改进），但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大的系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他很容易发现问题。

作为一个基层员工，绝大多数时候只能执行战略，但在我们感觉到战略有问题、或者有更好的方向的时候，不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威，这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少，考虑问题比老板简单，所以做出了不同的判断，以请教的口吻找高手解惑，本身就是一件对自己提升很大的事情，如果碰巧发现真的是我们对了，那更是一次惊喜。

第二层：见山不是山。

当我们渐渐的视野开阔了一点，知道得多了一点，对任何一件事情，都一下子可以看到其好的一面、不好的一面，于是，陷入了另一种纠结，做判断反而不容易了，开始患得患失，摇摆不定。

做一些探索性的业务，往往会面临这样的局面，团队里没有任何一个人，能够把方向看得很清楚。这时候怎么办？一直纠结下去，直到看清楚？通常，除了做出结果，永远没有人能看清楚，所以，我们的做法是，乐观一点说，“择优录用”，悲观一点是“多害相权取其轻”，更有甚者是“随便”坚定一种选择，往下走，哪怕错了，也至少能证明这条路走不通，可以总结出一个失败案例吧，囧。

这个时候团队中的争论很多，可以讨论，可以怀疑，可以不认可，但在想不出更好方案的时候，就闭嘴，按某一种方案往下走，切忌犹豫不前，走着走着，总会看到一些新东西的。

第三层：见山还是山。

个人继续发展，总有几个会变成巨牛无比，一眼看穿世事的。有这样的能人，对公司、对产品，是狗屎运，也是纠结。好比诸葛亮。

他似乎乐于把任务分解了，让下属A去做啥、B去做啥、C去做啥，但就是不告诉你背后的目的和那张完整的图景，TMD，你不要管，我都想好了，天机不可泄露。于是，每件事情单独看来都有些莫名其妙，比如“许败不许胜”，只有诸葛同学自己心里清楚整个战略规划。完事以后，大家恍然大悟，原来军师是这么想的啊，真NB啊真NB，然后诸葛同学又可以在大冷天得意的扇着鹅毛扇，轻抚菊花胡须，外表淡定，内心激动的享受围观群众的膜拜了。

好吧，孔明是绝顶聪明的人，我不妨好意揣测，他不说目的和图景，是因为ABC都太挫了，只能做执行工作。继续乱侃，诸葛同学作为蜀国高层，直接与执行层对接，似乎也算是团队的纠结吧。另一方面，渐渐的，ABC对孔明已经形成了信任+个人崇拜，已经习惯于听从吩咐，说“得令！”这对打仗的将才，似乎ok，但对做产品的，可不是什么好事。

很多人都在讲企业文化，团队氛围，而阿里在这个问题上也是备受争议，正好应景10周年，随便一谈。

我对这个事情没什么研究，只是回想了一下自己所在的团队，工作中似乎一直在保持着一种很不正经的交流方式，很重要的邮件也可以用“hi 美女”开头，下面举几个日常工作中的例子。同学们可以设想一下，这样的风格你受得了么，你的老板受得了么？

Ø 产品的KPI数据日报，太枯燥了，所以搞了个每日副刊，每天力求让大家轻松一下，某个产品的第一期副刊是这样的：

====== 我是敬业的分割线 以下是每日副刊部分 ======

1.鸣谢现在与将来的原始数据提供：徐某某、阮某某、楼某某、李某某、朱某……

2.评论员文章：180个付费用户意味着什么？每个“某产品”卖2900元，笔者算了一下，按每天一顿红草莓（注：某快餐品牌）记，可以供一个人吃179年！而今年的3w用户的目标可以吃到公元第三百一十九个世纪！！同学们，加油，明天再见！！！

Ø 午餐时的赌局，很久前就写过一篇，翻出来：

团队很久都是在一家小饭店点菜叫外卖解决午餐的，一般11：50就要开始抢包厢（会议室），吃完难免要把残局收拾干净。之前一直是几个勤劳朴素的人（当然包括我）做，可是后来勤劳的人也受不了了，就像兔子急了也咬人一样，于是出现了赌局。

赌具：一个杯子 + 三个骰子。

玩法：豹子（三个一样的，6>…>1） > 顺（456>…>123） > 对（对子一样大，比第三个） > 单（最大的单一样大，比第二大的）

结果：每天掷出2个人收拾。

最早是2个最小的，后来玩着就开始变花样了。

1. 每天由前一天收拾的人定规则；

2. 规则可能是：最大的收、1大1小；

……

管你是经理、总监，输了就收拾。

Ø 某次项目感言，我改写松鼠会十三叔的某煽情小段：

这个项目让我想起了周星驰的《功夫》，多年前的江湖，某某公司尚未成立之时，就是这帮人，开始做XX，创造了一个又一个奇迹，之后的离别，有一丝不舍，有一丝无奈，于是同学们各自隐匿在部门A、部门B、部门C……

如今一缕狼烟召唤，消息被传递至村庄、城市、山区和荒漠，老人们决定复出，正在田间耕种的老汉、喝酒赏花的公子哥、街头被人欺负的小贩、整天穿着睡衣的包租婆……原来都是默默隐忍的江湖高手，他们伸个懒腰，挺起身，念叨道，“该出手了！”

Ø 某位男同学的“休假知会”邮件：

因地球猪流感严重，受联合国委托，任特派大使前往火星交流防流、抗流经验，为期一周（5.28-6.4）。深知肩上责任重大，即日启程，兄弟尤其是姐妹们勿挂念……

就这么些吧，我觉得挺好，不过关键还是老板们的亲历亲为，如下图。

说实话，很黄很暴力很低俗的例子没说，我现在还是有些受不了，鸡皮疙瘩掉满地，但不可否认这样的团队氛围对提高士气很有效。

这次从“大产品设计”的角度，谈谈做事的团队，是怎么从一个人进化成一个公司的，这中间的各种职责为什么切分，各种职位又是为什么出现等等。

最开始，一个人的时候好比同学们大学刚学编程那会儿，比如《C语言》做的大作业，所有事情都由自己一个人搞定，这时候你也可以认为自己是这个产品的产品经理（PM）。

后来又有一门课，应该是《软件工程》，老师会让大家分组完成大作业，通常同学们在把同组的人分为“技术 + 非技术”，强一点人都去做技术，通常等价于编程，而啥也不会的人就做非技术，通常等价于文档。这里的文档人员就是将来公司里的策划、PD、运营等等，但和实际公司里的区别在于，有的公司里这类人员很强，很重要，同学们找相关工作的时候注意要去这类公司。产生这样差别的原因，我自己分析是因为学校里的事情，大多数是明确要做什么的，所以只要有技术强人实现就可以了，而策划的工作就变成了附属，反之，真实的情况是决定做什么更重要。

再往后，可能是毕业设计，或者自己出于兴趣而做的什么实用的东西。就又从上述两个角色里产生细分。我们会发现自己编程，自己测试很难发现问题，于是把测试的事情独立出来，有时候是交给写文档的那个倒霉蛋去做。而原先的非技术概念也开始扩充，出现了专门做需求的人，他会处理很多“对外”的事情。发现没有，一直以来，产品经理的概念，似乎除了编码的工作，都有可能去做……

到这里，其实创业公司从一个人发展到有个小团队，也无非这样了，只不过一般那个非技术的会显得重要一点：总经理管除了技术以外的所有事情，另一个副总写代码，就这样简单。

往下就可以理解成公司的发展了：技术细分，可以参看我写的“外行眼中的技术分工”。

非技术细分，我的概念中分为三大块：商业、产品、支持。商业里细分的有市场、销售、服务等，这里我想特别帮服务的同学说句话，他们一直都处于被欺负的地位，甚至被看成是支持部门，很不好，其实他们给产品带来的价值很大；产品里是需求、用户体验、运营等；支持的有法务、财务、行政等。

说到这里，几十个人、甚至小几百人的公司也不外乎如此了。这时候新的问题出现了，职位和职责的区别，其实有哪些事情要做比较容易分析清楚，难的是绝大多数公司不可能做到每个职责都有专门职位的人去做，所以出现了一些兼任的情况，而怎么兼任是合理的，是个大问题。

下次专门说说对团队分工的理解吧，想上图但是发现picasa登录不了，原来的图都读不出了，是不是啊？

一位同学问我产品团队的最佳组织结构，我觉得不应该先考虑组织结构，而是应该在想清楚要做哪些事情以后，自然形成对应的组织结构来支撑，每个公司做的事情不一样，结构自然不同。

只有合适与否，没有好坏之分。