【2021】技术人员的Secret Toolbox

之前我们谈到过能让产品经理在技术人员,包括工程师/设计师眼中迅速变Low的事情,其中有一点是“逼着技术团队承诺”,有同学不理解,问:

 

技术负责人对开发时间进行评估,并且给出排期承诺,是必须的吧?

答:我更倾向于认为承诺是传统瀑布模型下的模式,开发明确的任务、技术也成熟,可以提前计算好,但互联网的敏捷模式下,很多时候会做着做着发现坑、做着做着需求有不得已的变化,所以应该技术和产品一起做【预测】,心里想着目标,一起面对变化。最核心的区别,承诺是技术对产品的责任,预测是两边一起承担责任。

 

当然,这里面有个前提,就是技术同学要很靠谱。

 

而更可怕的一点,还没说,那就是容易逼出一系列可怕的大招——

技术人员的Secret Toolbox

技术人员的Secret Toolbox
技术人员的Secret Toolbox

Copy&Paste,不假思索的“复用”,满足当前需求就好,不考虑逻辑的可扩展,比如A和B现在1对1,不考虑将来有可能1对N,即使是业务上已经做出提示的时候;

Hardcode,写死代码,不用配置文件、变量,当你发现某个参数不妥,想要多改几次试试的时候,发现工作量超乎想象,而且怎么都改不干净;

Less Testing,听来一个很搞笑的故事,某位技术同学写完代码做单元测试,第一次没过,百思不得其解,于是再跑一次看看,结果过了,再跑,又过了,于是,就认为第一次是幻觉;

Skip Error Handling,不考虑异常情况,假设用户都是正常使用(当然,在某些情况下,业务方认可的时候确实可以这样做),举个最简单的例子,输入框没有做安全上限的长度控制,用户可以直接把程序搞挂;

Descope,偷摸减需求,不举例了,真的会有,验收的时候产品经理负责,发现了还好,但有时候只验收主要场景是发现不了的;

Less Review,减少设计评审、代码Review等,我们认为强技术可以少评审,但会动用secret toolbox的同学往往并不是很厉害的人物;

No Autotest,无测试自动化,工欲善其事必先利其器,磨刀不误砍柴工,一直不磨刀,整体效率就一直上不去;

……

还有啥招,技术同学不妨自爆……

 

这样做,本次交付的时候,会看着很美,需求都满足了,这时候产品经理还会暗爽——就是要逼吧,你看,逼一逼都做出来了,下次继续……

但往后,做着做着,你会发现整个技术团队越来越不愿意承诺了,承诺的越来越难达到了,经常延期?效率好像越来越低?出活越来越少?那就是因为填坑的时间占比越来越大了。

 

最终有一天,技术Leader面露难色的找到你,说:

“兄弟,业务发展太快了,技术架构跟不上,要重构了”

“啊,要多久”

“两个月,一半的兄弟都要参与”

“不可能,因为……”

“必须重构了,不然说不准什么时候就挂了”

……

熟悉吧,over。

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【2020】产品经理对技术做这些,就完蛋了

今天说些能让产品经理在技术人员,包括工程师/设计师眼中迅速变Low的事情:

 

开始实施之前

【说不清需求价值】,技术问“为什么要做”的时候,支支吾吾,或者说“老板要的、运营要的”,成为了传话筒,是最Low的,相反,能有理有据的顶老板的产品经理,通常会在大家的眼中逼格满满;

【没想到功能细节】,表现为技术问细节(当然,是涉及业务的细节,不是技术实现细节)的时候,自己还没想过,现场想,被发现了,或者因为是接二手需求,并不知道、也没有去追溯这个需求的初衷;

【帮技术评估工作量】,特别是技术出身的产品经理容易犯这个错,潜台词就是“希望加活”,我评估过了,这些都能做掉的,不要给我偷懒;

【逼着技术团队承诺】,产品经理想的是,如果技术承诺了,但却做不到,这样自己就没责任了,但很多事情,在开始的时候是谁也不知道的,应该大家在一条船上同舟共济,这就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/传球之后的区别;

面壁思过吧
面壁思过吧

实施过程中

【做了一半改需求】,scrum里的表现就是sprint内的非受迫需求变更,大家很难忍受的是产品经理自己没想清楚,而导致的劳动浪费,俗话说“没有变更就没有伤害”,碰到性子烈的就直接要干架了,当然,如果是外部市场变了,大家都可以理解;

【开发过程中消失】,你可以出差、可以开会,但是要能及时响应技术的问题,要不然,为了进度大家照着自己的想法做下去,验收的时候产品经理跑出来说“这不是我要的”,可不要怪没人理你;

【过度关注实现细节】,帮技术决定技术方案,也是技术出身的产品经理容易犯的错,越俎代庖了,会降低技术同学的积极性,渐渐的就完全打工心态了;

 

产品发布之后

【发布后没有反馈】,技术人员也需要从市场、用户那里获得反馈,从而知道自己做的事情产生了价值,提升成就感,做完发布,石沉大海,大家是不可能有owner感的;

【无节奏感】,让技术人员忙一阵闲一阵,发布之后再忙着研究接下来做什么,让技术人员在干死干活的高强度之后突然不知道做什么,几天后又开始要赶进度;

 

全过程都有

【优柔寡断无决断】,是产品经理最要不得的品质,就是在已经讨论完毕后,大家都等着你拍板的时候“你说吧,往哪儿走我们就跟着办”,这时候你说“啊,那个,各种方案各有利弊啊,我也不知道怎么办啊,你们有什么好想法……”,你就完蛋了;

【报喜不报忧】,产品经理总想藏着掖着一些信息,比如“老板在考虑干掉这个项目”这类信息,出发点可能是好的,但,当大家通过其他途径知道了以后,互信就完全打破了,大家会觉得“你还是把我们当资源”;

 

还有啥,欢迎补充。

PS:12月6日周六,杭州的公益公开课报名已经结束,不能到现场的太多,所以会录视频,不过现场网络还没铺好没法直播,能解决这个问题的朋友可以联系我的公众号,谢谢。

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【3018】最近对项目管理的一些实践

最近,因为产品的需要,又开始做一些项目管理的工作,一直认为,各种管理工作都是手段,是为了产品服务的,所以切忌“杀鸡用牛刀”,本着够用就好的原则,和团队(10多个人,运营占了大半的奇怪组合,呵呵)一起边做边设置一些规则,下面是最近我发的一封邮件,加上点评分享一下。

首先,开发同学工作时间分配的共识:

a) 因为产品属于“二手房改建”,所以各种Bug和可优化的地方很多,开发很容易被各种零散需求占满,但产品还处于新生阶段,必须强制只留20%的时间给日常bug修复和优化,确保主要精力还是在做一些整块的需求,保证产品整体是在向前走的(产品进入成熟期,可以把大部分时间留给优化);

b) 因为团队结构里,运营人数很多,之前每位运营都会直接找开发提需求,把开发的工作计划打乱、碎片化,所以规定运营可以直接找技术,但只限于严重的问题,技术不接运营直接提的任何需求,必须走产品人员过一下(必须有人通盘衡量,运营人员通常会站在自己负责的一件事上,把自己需求的优先级无限提高);

c) 技术同学的评估,之前因为经验不足,会把“工作量”和“工期”混在一起,现在分开,并不是说工作量10人天,2个人做的话,就是5个工作日后发布(也是让团队所有人明白两者的不同);

其次,在公司里找了一个小系统,管理日常的Bug和优化(积累了几十条以后,用口头、邮件什么的管理都是不靠谱的),主要是写给运营了解的一些原则:

1 优先级判断

a) 1-urgent,系统大面积不可用,必须马上改,需要申请紧急发布;

b) 2-high,明显的bug,需要修改,尽量赶下一次发布;

c) 3-medium,不严重的bug,平时过掉;

d) 4-low,优化建议,平时过掉:优化可以用“严重程度”字段来表达重要性;

2 使用流程

a) 运营先提给产品,状态new

b) 由产品来确定优先级和指派给谁,确认方案,需要修复的,状态改为open,指派给开发安排,确定“期望修复时间”;

c) 开发修复完成,状态改为fixed

d) 产品验证后,状态改为closed

3 系统里的具体条目,产品平时和开发排掉,产品运营双周会上不讨论,需要特别说明的,请录入者在会上提出:

a) So,需要录入者会前自己review一下自己提出的条目(如果状态已经不是new,就说明已经安排了)

b) 平时,每个人都可以随时去系统里查看自己提出的条目的进展,有异议找产品沟通(前提是,我们团队有一个产品原则的共识,比如“目标用户有哪几种,他们的优先级排序,每个群体的需求又有哪几类,优先级排序……”);

4 UED也视为技术人员,给UED的需求也用系统管理;

大家批判着看啊,周边条件不同,做法一定不同,希望有启发就好。