人人都是产品经理——iamsujie

9月13、14号两天，参加了一个叫《驻足思考：清晰、简练而有力地组织并呈现思想》的培训，细想起来自己有一年多没参加过脱产的培训了。先放几句点题的句子：清晰的表达就是清晰的思考；未开口先动脑，想到位再说话。

课程中有一小段是有关被提问后的衔接与回答，很有感觉，重点记录一下。

被提问后，不要马上回答问题，衔接的好处有三点：

1. 表示尊重以赢得尊重，营造对话的氛围而不是对抗的氛围。
2. 确认回答的是“正确”的问题，搞清楚提问者到底想知道什么。
3. 给自己赢得整理思路的时间。

衔接的三种方式：

认可

• 认可个人：称赞并感谢提问者。但是，不要过度使用“这是个好问题”之类的话。其他可能的回应：“我想许多其他人或许也有同样的疑问……”，“感谢你对我们的产品如此关注……”

• 认可事实：再次提及事实或信息，并评论“您说的很有道理，正如您提到……”

• 认可感受：在处理完“情感”问题之前谈“逻辑”是没有意义的。可以说“看得出来，这事儿让您很受伤……”之后可以紧接着让对方分享更多的信息，宣泄情绪。

询问

• 通过询问弄清问题：有时候对方甚至不清楚自己不明白什么，我们应该帮助其搞清楚，对方到底想知道什么。例如“我不能确定是否明白了你的问题……”，“你是否能重复一遍你的问题，具体一点……”

• 询问例子：了解问题本质的最好办法是请提问者给出例子。这样做也能让抽象的问题具体化，缩小范围以后，会好回答许多。例如“你能否举个例子，新版的页面在哪个地方体验不好？”

• 通过封闭式问题询问事实：询问事实会使情绪化的空气理性起来。例如“我理解你为何如此恼火，我想帮助你，但首先，我必须了解一些情况……你上一次软件崩溃之前，使用了哪个功能？”……

调整

• 关键词：回答复杂的问题，可以通过关键词让自己的回答变得清晰有力。例如“首先，让我们回顾一下……，其次，……，如果资源允许，我们也会……”

• 改变层次：
  • 小问题无法说，就说大原则：有员工问起自己的加薪幅度为何低于同事，你可以说“你知道，我不能跟你谈论另一名员工的工资，但是我们可以回顾一下用来评审加薪幅度的流程和标准。”
  • 大事说不了，就说具体事：有人问起互联网行业很虚幻的问题，你可以说“我无法替别家公司代言，但我可以告诉你本公司都在做些什么。”
  • 话分两头讲，重点偏一边：领导问如何减少需求变更现象，你可以说“需求变更的原因分两类，一类是我们可以控制的，一类是我们无法控制的，我来说说可以控制的那部分……”
  • 负面问题，正面回答：有人问项目为何总是延期？你可以说“现在确实存在这样的现象，我们打算采取如下几种措施，来改进……”

• 言归正传：发问者常常跑题，较好的做法是认可他们的观点，但把讨论拉回原先的话题。例如“你说的这个问题确实很重要，但今天会议的讨论重点是项目质量，我们能否在会后讨论你的预算问题？”

最后需要强调2点：第一，这不是在教你耍技巧，沟通的目的仍然不能忘；第二，是个比喻，很多时候我们了解骗术，不是为了去骗人，而是为了防骗。

2009年4月16、17两天参加了倪砥老师的TTT实战演练，比起之前参加过的简化版TTT培训，这个课理论不多，更多的是倪老师的实战演示和我们的实战训练，老师的演示讲了职业竞争力与执行力课程的节选，内容本身也让人很有收获。自己的30分钟实战讲了《人人都是产品经理》的一小段，并且有录像，有点评，很挑战。下面记录一些课程内容：

开始提到了课程材料准备：

Ø 公开内容按照时间线出3份：大纲（mindmap），ppt，手册；

Ø 不公开给学员的东西，针对每张ppt准备对应的“主题、素材、手段”。

常用工具：研讨法、个案法、影像法、角色法（角色演练）、游戏法。

课程常见操作路径

Ø 引言：打危机，为观点造势

Ø 个案法：推出相关案例（或先抛观点）

Ø 研讨法：与主题相关的提问

n 经验：15min是自由讨论的时长极限，手法：明确的“现在开始”+研讨音乐+结束提醒

n 收问题：封闭的（讲师点评），开放的（学员陈述+讲师点评）

n 听学员提问的手法：聆听、反馈、确认、感谢、小结

Ø 观点总结

讲课实例：职业竞争力，节选。

Ø 引子：管理与领导的区别

n 管理 –> 行为 –> 权力，偏技术，伟大的领导者可以没有管理才能

n 领导 –> 思维 –> 魅力，偏艺术，优秀的管理者不能没有领导才能

Ø 抛利益：企业为什么需要这门课？管理者为什么？员工为什么？过渡到本次讲的是“管理者版本”

Ø 什么是职业化

n 感性：快乐的做必须做的事，快乐还是痛苦自己可以选择，必须做和喜欢做的事更多时候是被迫

n 真正的保障：就业保障降低竞争力，职业保障提升竞争力

n 职业化金字塔：职业能力，职业结果，职业品牌

课程小结：

Ø 用问题做一级大纲，比如某某是什么，为什么，怎么做

Ø 用问题做每张ppt之间的连接和转换

讲课实例：执行力，节选，蜂王原理（蜂王指有领导能力的管理者）

工具名称	优点	缺点	适用范围	属性
1.高压式	快速简单	员工被动，创造性差	能力相差大，突发事件多的团队	硬朗
2.权威式	凝聚力强，万众一心	盲从，决策风险高	提高士气和热情的最佳策略	硬朗
3.组织式	归属感强，容易留人	钢性机制难以推进，执行力差	拉拢人心，平衡作用	柔和
4.民主式	观点多元，减少借口，增强责任感	效率低下	能力相差小，对决策期限要求不高	柔和
5.前导式	令员工更自信，更投入	难以驾驭	“三好”员工	柔和
6.教练式	激励员工，提高能力	对自身要求高	所有新人	硬朗

Ø 按能力和意愿的高低，对员工做二维划分，矩阵中四象限的策略选择：主打+辅助+平衡。

n 高能力高意愿，好员工：5+4+2

n 高能力低意愿，老油条：2+4+3

n 低能力低意愿，“垃圾”：1+2+6

n 低能力高意愿，菜鸟新人：6+1+3

Ø 小结：先意愿，后能力；先控制，后治疗。个人感觉管理策略没这么绝对，完全因人而异。

讲课实例：执行力，节选，组织管理的终极目标

Ø 人治（被治，由外而内） –> 法治（硬法律+软伦理+执行者以身作则） –> 人治（我更愿意称作：德治，是自治，由内而外）

Ø 如何对待“抱怨”

n 抱怨就是需要：分为合理的与不合理的，不合理的沟通，合理的再分为可满足的与不可满足的，可满足的满足他，不可满足的沟通。

n 赫兹堡的双因素理论

u 激励因素：能带来满意，满足感，偏精神，主观

u 维持因素：能消除不满意，不能带来激励，满意度，偏物质，客观

u 满意度吸引人，满足感留住人

u 对孩子的教育亦如是，不能只看满意度，还要看满足感

u 中低层管理者往往只能决定满足感因素（精神薪水），无法决定满意度因素

u 精神薪水：满足“马斯洛需求层次”的上三层，满足“激励因素”

n 所有人都奖励，是没有激励作用的

Ø 企业文化的通用逻辑结构（第一次听到，可能真是“你觉得虚的东西只是因为你不了解它”），盖房子。

n 地基是企业命脉：把谁放在第一位（客户、员工、股东，无所谓对错，取决于价值观）

n 房顶是目标，是以地基为原因而得到的结果

n 墙面的几条是支撑

n HP的例子：“员工第一”为地基，“超越”是房顶，“创新、团队、诚信”是墙面

其他零散的句子：

Ø 广告提升知名度，公关提升美誉度

Ø 内训传播的关键点：公司的立场、员工的角度，缺一不可

Ø 苏格拉底法：通过提问让对方说出我想说的

Ø 要说服就不要对立

Ø 说服演讲：总结现象，指出问题，解决问题，展示效果，鼓励行动

n 误区：只有信息传递而没有说服

Ø 学习三境界：读书 –> 读事 –> 读人

TTT（Training The Trainer）培训，意为培训者培训。好为人师的人对这样的培训自然不会放过，所以前段时间去参加一个简化版的，3小时左右，同时也融入了一些《课程设计》培训里和“讲”有关的话题，记录如下。

Ø 培训师：鱼what+渔how，一个都不能少。

Ø 编（课程设计）导（教学技巧）演（现场授课）的技能三角，愈发的想了解影视作品的创作过程了。

Ø 课程开发ADDIE，其实和软件开发很像：需求分析，Analysis；教案设计，Design；教材开发，Develop；培训实施，Implementation；培训评估，Evaluation。

Ø 有关ppt：文不如数，数不如表，表不如图，图文并茂，循环。

Ø 培训展示技巧——如何演：声音、身体语言、视听帮助。

Ø 开场白五步：

n 引子：抓用户，可故事、笑话、案例、多媒体，最好和主题有关

n 主题：直截了当告诉大家这次的分享是什么

n 学员收获：抛出利益点

n 自我介绍：说明自己有资格站在讲台上

n 共识：一些规则、原则

Ø Story telling（case telling），推荐阅读“编剧”的教材（曲折的“弧”，UCD）

n 内容

n 表达

Ø 有关讲

n 感染力，共鸣：舞台感（练习：角色感）、同理心（心态：真诚，和大家一起成长）

n 引导力，facilitator（促动者）

n 学习力

Ø 现场互动：最动听的声音是学员的名字；找学员帮忙：高手、课托、提问者；对付提问：群众法、反问法、延后法。

Ø 点评的要点：要理性，要有建设性。推及日常的沟通，也应该遵循这样的原则。

Ø 最后，失败了又怎样，so what到so TaMa what。

公司在“冬天”启动了内训项目，意在经济危机的时候练内功。2月13、14号两天，参加了《品牌课程设计》的培训，正好可以把工作与理想结合起来了，不错。

“课程设计”是这次培训的内容；“产品设计”是我的工作；“问题分析与解决”是我所在团队将要开发的课程。

我的感觉，“课程设计”正好是“产品设计”的一个实例，产出的产品就是一门课，而“问题分析与解决”正好又是“产品设计”的泛化，“产品设计”的过程其实就是在分析和解决某个问题。嗯，我真能扯。重点是：我对“产品设计”最熟悉，所以会很自然的把方法论往它的“实例”或者“泛化”上套用的，这种举一反三就是所谓“手里头拿着锤子，看什么都是钉子”。另外，越抽象的事情，前面设计的过程越重，越具体的事情，后面执行的过程越重。

先上个图，集中体现了这两天培训的产出课程：《化蝶之道：问题分析与解决》。

 

下面是一些记录：

 Ø  以受众为中心（同理UCD），同样的信息对不同的人会产生不同的认知，要有empathy（同理心）

 Ø  课程最重要的是结构，多级结构，节点是你的观点，低级结构可用证明观点的案例

 n  金字塔原理：结构化思维、分类

 n  从各个方面重复要点

 n  不要自己造轮子！把精力放在本地化的二次开发上，做任何事情都是这样

 n  PAJES强化故事神经：

 u  个人经验：personal experience

 u  类比：analogy

 u  专家判断：judgment of expert

 u  产业经验：examples from industry

 u  外部数据支撑：startling statistics

 Ø  内到外三圈：目的、方法（为目的服务）、案例（练方法）、案例展开（对比、设问，让人看反差），道理不要自己说出来，启发式的让受众自己体会到，“孩子亲生的比领养的好”。

 n  要点的细分，到第三层以后，找出最关键点一两点即可，适合轻量级的培训

 Ø  商务文档的引用，记得左下角需要注明资料来源：一方面是知识产权意识，一方面是给自己找支撑

 Ø  课程package

 n  原理图（mindmanager）

 n  课程讲义（ppt，在备注里写明要点，形成讲师手册）

 n  学员讲义（纸面材料，留白）

其他的一些记录：

 Ø  MOT：moment of truth

 n  我们与客户在多点、多层面上全面接触，并不只是销售

 n  我们的认知与客户的认知不同，客户的认知才算数

 n  方法：explore（客户需求）-offer（提供建议）-action-comfirm

 Ø  虚的东西是因为不熟悉而无法量化，在apple，连“优雅”都是可以量化的

 Ø  供应商选择的风险：“一直选一家的垄断风险”与“换一家的不确定性风险”。

 Ø  有思想没行动：空想；没思想有行动：盲动