【7039】几次管理培训的一些笔记

前段时间参加了几场初级管理者培训,把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人(人的选育用留,需要团队合作与个人影响力)”,“理事(资源、优先级、过程)”,从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起,然后啥也不做。管理要“无意外”:比如突然下属说要离职,留人要留在他有心走之前。

M(管理线路)和高P(专业线路)都要带团队,他们的区别是:M借事修人,P借人成事M介于HR和高P之间,好比PD介于开发和运营之间,看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质:认知自己,扬长避短;目标清晰,你有什么,要什么,放弃什么;心态,荣誉归别人,责任归自己。

领导力7大要务:

辅导支持:目标型辅导及培养。给明星员工Review:主管可以直接说优点,未来发展让员工自己多说。而下属做错了,要告诉他怎么改,不给建议,不是帮他发展,而是指责,但,主管不能越俎代庖帮着做掉。;

提升绩效

提升忠诚度,建立信任:信任的基础是“分享决策理由,诚实说出对事情的观点,无论公事私事都诚实(可以不说,但要有理由,而说就要诚实)”;员工不想说是因为主管不想听;

管理工作:锁定优先级;

团队合作:纵观全局,客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队;

个人影响力:以个人魅力影响他人。催化剂型领导(改变反应速度,加速或踩刹车),通过他人拿结果。也有不适合的场合,如军事、突发事件、灾难等;“打鸡血”的方式更要注意场合;

选拔人才:招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”,气场合不合,很重要,同时记住,团队需要“多样性”。

领导力加速器:

释放员工潜力:培养和提高他人的才干和能力;提升士气和绩效;信赖员工的力量;团结众人、目标一致

勇于接受反馈:积极征求反馈;欢迎和接受发展性反馈;保持谦逊态度;严于律己

注重真实可信:提供坦率的意见;言行遵守诚信;促进互相信任;需要时分享想法、感受和体会;充满自信,杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals

KP1-维护自尊,加强自信:逆境,让员工感到你的陪伴,顺境,要给员工喝彩;

KP2-仔细聆听,善意回应:说法辨析:员工和你抱怨A项目很难的时候,回复一“A项目确实很难”,回复二“我能感受到你觉得A项目很难”;

KP3-寻求帮助,鼓励参与:不要直接说出自己的想法,但不能没主意;

KP4-分享观点,传情达意:注意“建议”与“命令”的区别;

KP5-给与支持,鼓励承担

KP1自身是阴阳;KP24是阴阳,输入与输出,反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”;KP35是阴阳,一进一出,先讨论后执行;这5点没有顺序,有机结合使用,不是全部结合。有效的反馈是具体的,及时的,平衡的(有阴有阳)。

沟通守则,基本模式

开启讨论:注意跨团队的利益;面对反馈,先解决情绪(如安抚,这个个人的情感需求),再解决需求(实际的工作需求,是背后的目的),对客户也要这样吧;

澄清问题:头脑风暴法则,不评论,鼓励说完,岔开的话题要保护灵感,可以写在“停题板”上,成功型辅导更多的讨论在此;

发展方案:充分发表意见,评论,改进型辅导更多的讨论在此;

达成共识:问对方“我说清楚了么”是没有意义的,一定要让对方重复他的理解;

总结讨论:每个话题要有结论,有行动方案,要用成文的邮件发出。

各种名言警句:

做事要“吃一个,夹一个,看一个”对应:自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点:70-任务/执行;80-自己的价值;90-兴趣。

不要“捧杀”,也不要“棒杀”。

最后,把所有技巧都忘掉,用心去成就他人。

【5013】《驻足思考》培训记录

91314号两天,参加了一个叫《驻足思考:清晰、简练而有力地组织并呈现思想》的培训,细想起来自己有一年多没参加过脱产的培训了。先放几句点题的句子:清晰的表达就是清晰的思考;未开口先动脑,想到位再说话。

课程中有一小段是有关被提问后的衔接与回答,很有感觉,重点记录一下。

被提问后,不要马上回答问题,衔接的好处有三点:

  1. 表示尊重以赢得尊重,营造对话的氛围而不是对抗的氛围。
  2. 确认回答的是“正确”的问题,搞清楚提问者到底想知道什么。
  3. 给自己赢得整理思路的时间。

衔接的三种方式:

认可

  • 认可个人:称赞并感谢提问者。但是,不要过度使用“这是个好问题”之类的话。其他可能的回应:“我想许多其他人或许也有同样的疑问……”,“感谢你对我们的产品如此关注……”
  • 认可事实:再次提及事实或信息,并评论“您说的很有道理,正如您提到……”
  • 认可感受:在处理完“情感”问题之前谈“逻辑”是没有意义的。可以说“看得出来,这事儿让您很受伤……”之后可以紧接着让对方分享更多的信息,宣泄情绪。

询问

  • 通过询问弄清问题:有时候对方甚至不清楚自己不明白什么,我们应该帮助其搞清楚,对方到底想知道什么。例如“我不能确定是否明白了你的问题……”,“你是否能重复一遍你的问题,具体一点……”
  • 询问例子:了解问题本质的最好办法是请提问者给出例子。这样做也能让抽象的问题具体化,缩小范围以后,会好回答许多。例如“你能否举个例子,新版的页面在哪个地方体验不好?”
  • 通过封闭式问题询问事实:询问事实会使情绪化的空气理性起来。例如“我理解你为何如此恼火,我想帮助你,但首先,我必须了解一些情况……你上一次软件崩溃之前,使用了哪个功能?”……

调整

  • 关键词:回答复杂的问题,可以通过关键词让自己的回答变得清晰有力。例如“首先,让我们回顾一下……,其次,……,如果资源允许,我们也会……”
  • 改变层次
    • 小问题无法说,就说大原则:有员工问起自己的加薪幅度为何低于同事,你可以说“你知道,我不能跟你谈论另一名员工的工资,但是我们可以回顾一下用来评审加薪幅度的流程和标准。”
    • 大事说不了,就说具体事:有人问起互联网行业很虚幻的问题,你可以说“我无法替别家公司代言,但我可以告诉你本公司都在做些什么。”
    • 话分两头讲,重点偏一边:领导问如何减少需求变更现象,你可以说“需求变更的原因分两类,一类是我们可以控制的,一类是我们无法控制的,我来说说可以控制的那部分……”
    • 负面问题,正面回答:有人问项目为何总是延期?你可以说“现在确实存在这样的现象,我们打算采取如下几种措施,来改进……”
  • 言归正传:发问者常常跑题,较好的做法是认可他们的观点,但把讨论拉回原先的话题。例如“你说的这个问题确实很重要,但今天会议的讨论重点是项目质量,我们能否在会后讨论你的预算问题?”

最后需要强调2点:第一,这不是在教你耍技巧,沟通的目的仍然不能忘;第二,是个比喻,很多时候我们了解骗术,不是为了去骗人,而是为了防骗。

产品设计体会(7022)TTT实战演练记录

200941617两天参加了倪砥老师的TTT实战演练,比起之前参加过的简化版TTT培训,这个课理论不多,更多的是倪老师的实战演示和我们的实战训练,老师的演示讲了职业竞争力执行力课程的节选,内容本身也让人很有收获。自己的30分钟实战讲了《人人都是产品经理》的一小段,并且有录像,有点评,很挑战。下面记录一些课程内容:

开始提到了课程材料准备:

Ø 公开内容按照时间线出3份:大纲(mindmap),ppt,手册

Ø 不公开给学员的东西,针对每张ppt准备对应的“主题、素材、手段”。

常用工具:研讨法、个案法、影像法、角色法(角色演练)、游戏法

课程常见操作路径

Ø 引言:打危机,为观点造势

Ø 个案法:推出相关案例(或先抛观点)

Ø 研讨法:与主题相关的提问

n 经验:15min是自由讨论的时长极限,手法:明确的“现在开始”+研讨音乐+结束提醒

n 收问题:封闭的(讲师点评),开放的(学员陈述+讲师点评)

n 听学员提问的手法:聆听、反馈、确认、感谢、小结

Ø 观点总结

讲课实例:职业竞争力,节选。

Ø 引子:管理与领导的区别

n 管理 –> 行为 –> 权力,偏技术,伟大的领导者可以没有管理才能

n 领导 –> 思维 –> 魅力,偏艺术,优秀的管理者不能没有领导才能

Ø 抛利益:企业为什么需要这门课?管理者为什么?员工为什么?过渡到本次讲的是“管理者版本”

Ø 什么是职业化

n 感性:快乐的做必须做的事,快乐还是痛苦自己可以选择,必须做和喜欢做的事更多时候是被迫

n 真正的保障:就业保障降低竞争力,职业保障提升竞争力

n 职业化金字塔:职业能力,职业结果,职业品牌

课程小结:

Ø 用问题做一级大纲,比如某某是什么,为什么,怎么做

Ø 用问题做每张ppt之间的连接和转换

讲课实例:执行力,节选,蜂王原理(蜂王指有领导能力的管理者)

工具名称

优点

缺点

适用范围

属性

1.高压式

快速简单

员工被动,创造性差

能力相差大,突发事件多的团队

硬朗

2.权威式

凝聚力强,万众一心

盲从,决策风险高

提高士气和热情的最佳策略

硬朗

3.组织式

归属感强,容易留人

钢性机制难以推进,执行力差

拉拢人心,平衡作用

柔和

4.民主式

观点多元,减少借口,增强责任感

效率低下

能力相差小,对决策期限要求不高

柔和

5.前导式

令员工更自信,更投入

难以驾驭

“三好”员工

柔和

6.教练式

激励员工,提高能力

对自身要求高

所有新人

硬朗

Ø 按能力和意愿的高低,对员工做二维划分,矩阵中四象限的策略选择:主打+辅助+平衡。

n 高能力高意愿,好员工:5+4+2

n 高能力低意愿,老油条:2+4+3

n 低能力低意愿,“垃圾”:1+2+6

n 低能力高意愿,菜鸟新人:6+1+3

Ø 小结:先意愿,后能力;先控制,后治疗。个人感觉管理策略没这么绝对,完全因人而异。

讲课实例:执行力,节选,组织管理的终极目标

Ø 人治(被治,由外而内) –> 法治(硬法律+软伦理+执行者以身作则) –> 人治(我更愿意称作:德治,是自治,由内而外)

Ø 如何对待“抱怨”

n 抱怨就是需要:分为合理的与不合理的,不合理的沟通,合理的再分为可满足的与不可满足的,可满足的满足他,不可满足的沟通。

n 赫兹堡的双因素理论

u 激励因素:能带来满意,满足感,偏精神,主观

u 维持因素:能消除不满意,不能带来激励,满意度,偏物质,客观

u 满意度吸引人,满足感留住人

u 对孩子的教育亦如是,不能只看满意度,还要看满足感

u 中低层管理者往往只能决定满足感因素(精神薪水),无法决定满意度因素

u 精神薪水:满足“马斯洛需求层次”的上三层,满足“激励因素”

n 所有人都奖励,是没有激励作用的

Ø 企业文化的通用逻辑结构(第一次听到,可能真是“你觉得虚的东西只是因为你不了解它”),盖房子。

n 地基是企业命脉:把谁放在第一位(客户、员工、股东,无所谓对错,取决于价值观)

n 房顶是目标,是以地基为原因而得到的结果

n 墙面的几条是支撑

n HP的例子:“员工第一”为地基,“超越”是房顶,“创新、团队、诚信”是墙面

其他零散的句子:

Ø 广告提升知名度,公关提升美誉度

Ø 内训传播的关键点:公司的立场、员工的角度,缺一不可

Ø 苏格拉底法:通过提问让对方说出我想说的

Ø 要说服就不要对立

Ø 说服演讲:总结现象,指出问题,解决问题,展示效果,鼓励行动

n 误区:只有信息传递而没有说服

Ø 学习三境界:读书 –> 读事 –> 读人